Опубликовано № 2 (73) апрель 2016 г.

АВТОР:  Солодовников В.В.  

РУБРИКА Корпоративная логистика промышленных компаний Планирование в цепях поставок Обзоры и аналитика

Аннотация

В рамках настоящей статьи проведен обзор современного состояния черной металлургии в мире и в России в частности. Отмечено, что за последние десятилетия цепи поставок ведущих предприятий рассматриваемого класса прошли ряд трансформаций, которые коренным образом изменили требования к системе их управления. Приводится исследование эволюции цепей поставок предприятий черной металлургии, анализируются факторы, которые демонстрируют масштабный сдвиг на глобальных металлургических рынках. Приводится исследование типовой структуры цепи поставок рассматриваемых предприятий. Предлагается обобщенная модель цепи поставок, включающая горнорудный и металлургические комплексы, на основе модернизированной потоковой диаграммы SCOR . Отмечено возрастание внимания к созданию и развитию партнерских отношений/созданию стратегических альянсов между игроками металлургического рынка и к совместным усилиям клиентов и производителей по стимулированию возможностей роста и инноваций. Анализируются специфика металлургических производств, с точки зрения возможности их планирования: основное узкое место производства, длительность производственного цикла, волатильность металлургических процессов, производственные кампании. Приводится анализ ключевых вызовов для рассматриваемых предприятий на ближайшие годы: превышение предложение над спросом, большое количество избыточных мощностей. Отмечаются направления проведения улучшений: минимизации затрат, предоставлении потребителям дифференцированного сервиса, стандартизация и повышение прозрачности процессов и операций в цепях поставок, разработка новых технологичных продуктов, снижение выбросов. Предлагаются соответствующие инструменты для проведения улучшений, среди которых: методология изменений на основе принципов и процессов Управления Цепями Поставок, а также инструменты информационной поддержки планирования цепей поставок на базе специализированных систем Расширенного Планирования и Диспетчирования для металлургической отрасли. На основе практического опыта приводятся оценки влияния организации процессов планирования в соответствии с лучшими практиками и с соответствующей информационной поддержкой на ключевые показатели эффективности компаний.  

Ключевые слова: 

• управление цепями поставок

• черная металлургия

• планирование

• Расширенное Планирование и Диспетчирование

• Advanced Planning and Scheduling systems

• APS

• тенденции

Металлургическая отрасль играет ключевую роль в мировой экономике. Эта отрасль отличается высокой стоимостью активов, масштабными производственными линиями и крупными объектами инфраструктуры. Одна из ключевых целей металлургического бизнеса является эффективное использование этих дорогих активов. 

Основная масса производства металлургической отрасли приходится на сталь (черная металлургия). Далее следует алюминий со значительно меньшими объемами производства и прочие металлы. 

С географической точки зрения, по данным Всемирной ассоциации стали (World Steel Association, WSA) в 2015 году: на Северную и Южную Америку пришлось 10% мирового производства стали; на регион EMEA 21% из них 4% на долю России; на Азиатско-Тихоокеанский регион - 69%. Следует отметить гигантский скачек Китая, который нарастил производство стали на 64% с 2007 года, таким образом, став абсолютным мировым лидером, доля которого в мировом производстве стали превысила 50% (Машпром, 2016) .

За последние десятилетия цепи поставок ведущих предприятий черной металлургии прошли ряд трансформаций, которые коренным образом изменили требования к системе их управления. В рамках настоящей статьи исследуются эволюция цепей поставок предприятий черной металлургии, анализируются их типовая структура, исследуются особенности планирования цепи поставок предприятия рассматриваемого класса. Приводится анализ ключевых вызовов для рассматриваемых предприятий на ближайшие годы, предлагаются направления проведения улучшений и соответствующие инструменты.

Эволюция цепей поставок предприятий черной металлургии

Развитие цепей поставок ведущих предприятий черной металлургии можно разделить на 3 этапа (см. Рисунок 1). На первом этапе цепи поставок не выходили за «ареалы своего обитания» и были замкнуты на своих регионах. На втором этапе поставщики сырья уже выбирались на глобальном уровне при сохранении региональной структуры производства и продаж. На третьем текущем этапе развития все ключевые функции продажи, производство и снабжение осуществляются на глобальном уровне.

Рисунок 1 - Развитие цепей поставок лидирующих предприятий черной металлургии

Согласно с исследованиями KMPG (2015) современные металлургические компании фокусируются на повышении эффективности своих цепей поставок не только для эффективного управления рабочим капиталом, но также для обеспечения большей гибкости и оперативности реагирования на потребности клиентов.

Выбор в пользу клиентоориентированного подхода у производителей металла уже привело к сокращению некоторых традиционных дистрибьюторских организаций-посредников, что в свою очередь ведет к дальнейшей консолидации в отрасли. В исследовании подчеркивается, что в ближайшей перспективе не стоит ожидать значительных слияний и поглощений на мировом рынке металлов, за исключением Китая. Основная волна слияний и поглощений осталась в прошлом.

Вместо этого следует ожидать возрастания внимания к созданию и развитию партнерских отношений/созданию стратегических альянсов (KMPG, 2015; Будлянская и Вышегородский, 2013; Вышегородский, 2012) между игроками и к совместным усилиям клиентов и производителей по стимулированию возможностей роста и инноваций.

Следует отметить, что альянсы достаточно широко используются зарубежными металлургическими компаниями черной металлургии. В качестве примеров создания успешных  альянсов можно привести стратегическое партнерство таких ведущих зарубежных металлургических компаний, как: Nippon Steel и Arcelor (Будлянская и Вышегородский, 2013; Вышегородский, 2012; Alliances with Overseas Steelmakers), Nippon Steel и POSCO, ThyssenKrupp Steel и JFE Steel. В российской черной металлургии эта практика не столь распространена. Из прошлых экспериментов можно отметить опыт создания совместного предприятия ЗАО «Севергал» и ООО «ТрефилАрбед Рус» в России компаниями Северсталь и Arcelor (Вышегородский, 2012; Череповецкий информационный сайт, 2006). Этот альянс просуществовал с 2002 по 2007 год до момента, когда Северсталь полностью выкупила доли Arcelor в этих компаниях (Северсталь, 2007; Металлоснабжение и сбыт, 2007a). Стоит подчеркнуть, что Северсталь и Arcelor и вовсе чуть не объединили активы в 2006, но сделка сорвалась (Российская газета, 2006). Сегодня эта упущенная возможность уже рассматривается как не столь выигрышная для российской стороны (Finanz, 2016). В конце 2006 года НЛМК и европейская компания Duferco создали совместное предприятие Steel Invest&Finance с включением в его состав сталеплавильного и пять прокатных предприятий Duferco с общим объемом производства готовой продукции 4,5 миллионов тонн (Известия металлургии, 2006; Металлоснабжение и сбыт, 2007б). В 2011 году НЛМК выкупил долю компании Duferco в Steel Invest&Finance (Forbes, 2011). В 2007 году один из ведущих мировых производителей труб, компания ТМК, и греческая фирма Corinth Pipeworks зарегистрировали совместное предприятие ЗАО «ТМК-CPW» в г. Полевской Свердловской области (Металлоснабжение и сбыт, 2007в). Стратегическое партнерство действует до сих пор.

В целом российские компании черной металлургии до недавнего времени предпочитали партнерским отношениям приобретение активов, как на российском рынке, так и за рубежом. В качестве примеров можно привести создание производственных подразделений компаний Северстали, НЛМК, ТМК, Евраза в Северной Америке, Европейском союзе и в других регионах. Изменение конъюнктуры и возрастание геополитических рисков внесли коррективы в стратегию развития металлургических компаний. Так Северсталь, Евраз и Мечел поспешили избавиться от части зарубежных активов даже с учетом существенных потерь[15]. Новая реальность требует от руководства компаний новых подходов к управлению их цепями поставок.   

Приведенная в таблице 1 аналитика демонстрирует масштаб сдвига на глобальных рынках.

Таблица 1 -  Анализ изменений рыночной конъюнктуры

Рассмотрим более подробно основные конфигурации цепей поставок и ведения бизнеса в отрасли.   

Исследование основных конфигураций цепей поставок предприятий черной металлургии

Рисунок 2 - Цепочка создания ценности в черной металлургии

Цепочка создания ценности в черной металлургии начинается со снабжения, где необходимо отметить поставщиков сырья (железорудное сырье, коксующиеся угли, лом и т.д.), поставщиков энергии (черная металлургия является энергозатратной отраслью, особенно это относится к электросталеплавильным производствам), поставщиков оборудования и запасных частей к нему – машиностроительные предприятия (см. Рисунок 2). Как правило, они же являются и главными покупатели продукции черной металлургии.   

Основным типом предприятий чёрной металлургии являются предприятия полного металлургического цикла (в западной терминологии Integrated Steel Mills), которые выпускают чугун, углеродистую сталь и прокат. В России основным типом предприятий полного металлургического цикла являются комбинаты. Среди основных предприятий данного типа в России необходимо отметить: ЧерМК Северстали в Череповце, одноименный комбинат НЛМК в Липецке, одноименный комбинат ММК в Магнитогорске, НТМК и ЗСМК ЕВРАЗА в Нижнем Тагиле и Новокузнецке соответственно. В дополнении к металлургическому циклу комбинаты обычно интегрируют в себе производственные мощности по выпуску агломерата и кокса, а также мощности высоких переделов. В размещении комбинатов значительную роль играет сырьё и топливо, особенно важным фактором является  сочетание железных руд и коксующихся углей.

Предприятия без выплавки чугуна относят к так называемой передельной металлургии. Передельная металлургия может быть представлена как, например, заводами с интегрированными участками  выплавка стали – разливка – прокат (в западной терминологии Mini Mills, не путать с российским термином «Малая металлургия» - выпуск стали и проката на машиностроительных заводах, которая в настоящей статье не рассматривается), так и отдельными специализированными заводами, к примеру, по производству труб.   

Сервисные металлургические центы производят специализированную продукцию из металлопроката для строительной, автомобильной, топливно-энергетической, машиностроительной, электротехнической и других отраслей.   

Отделочные предприятия обычно располагаются рядом с основными производствами и занимаются конечной отделкой продукции комбинатов и предприятий передельной металлургии.

К специальным производствам можно отнести заводы, находящиеся на стыке черной металлургии и машиностроения, например, предприятия по выпуску шарикоподшипников, пружин и т.д.

Центры дистрибуции в основном исполняют роль накопителей металлопродукции и посредников в торговле металлопродукцией.

Обобщенная схема цепи поставок предприятий черной металлургии, включающая горнорудный комплекс и металлургический комплекс, приведена на Рисунке 3. В качестве нотации использована модернизированная потоковая диаграмма SCOR (Supply Chain Council, 2010; Сергеев, 2015; Сергеев и Левина, 2013; Сергеев и Дыбская, 2014).

Рисунок 3 – Схема цепи поставок типового комбината черной металлургии (потоковая диаграмма SCOR)

В черной металлургии принято разделять производственно-логистические цепочки плоского проката, сортового проката, продукцию из нержавейки и специальных марок сталей.

В основном производство осуществляется под заказ, в случае необходимости с разработкой соответствующей технологии. Т.е. производитель принимает заказ на производство стальной продукции на основании уникальной спецификации покупателя по согласованной цене с согласованными сроками отгрузки. При этом вполне распространена ситуация, когда в рамках одного полуфабриката, например, плавки стали, объединяется заказанный объем и объем, на который еще нет заказа, и который относится к материалу, произведенному в запас.

Типовой сортамент, который, как правило, составляет меньшую долю выпуска, производится в запас. Достаточно распространённой практикой, особенно для автомобилестроительной отрасли, в черной металлургии является применение технологии Управления запасами поставщиком (Vendor Managed Inventory, VMI). В этом случае поставщик контролирует уровень запасов своей готовой продукции на складах покупателя. 

Как было отмечено выше, одной из особенностей цепей поставок предприятий черной металлургии является широкая география распределения их активов (при этом основное производство, как правило, консолидируется в одном месте). Отдельные элементы производственно-логистической инфраструктуры рассматриваемых предприятий могут находиться не только за тысячи километров друг от друга, но и находиться в разных странах, и даже на разных континентах. Физический масштаб металлургических производств определяет необходимость в эффективном планировании и координации логистических потоков не только между отдельными предприятиями цепи поставок, но и внутри производства. Задача планирования логистических потоков в цепи поставок рассматриваемых предприятий усложняется наличием альтернативных маршрутов транспортировки, альтернативных видов транспорта (железнодорожный, автомобильный, речной, морской, авиационный).

Специфика металлургических производств

Отдельного описания стоит особая специфика металлургических производств. Для ее лучшего понимания проведем более подробный сравнительный анализ характеристик металлургических производств с характеристиками типовых дискретных и процессных производств.  

В таблице 2 представлена матрица, построенная на основе работ Хайеса и Вилрайта. Этапы производства расположены в определенном порядке по двум координатным осям, соответственно связанным со структурой продукции и с ее жизненным циклом, и со структурой процесса и его жизненным циклом. По мере усложнения продукции и процесса, промышленные предприятия движутся вдоль этих осей.

Рисунок 4 - Анализ этапов производства предприятий черной металлургии и их потребителей

Традиционно процессные этапы производства сконцентрированы в правой части Таблицы 2, ассоциирующейся с товарами общего назначения и цехами с непрерывным производственным процессом.

Как видно из представленной Таблицы 2 предприятия черной металлургии имеют характеристики свойственные как процессным, так и дискретным производствам.

Для эффективного управления производственно-логистическим циклом металлургических компаний очень важно учитывать следующие особенности цепей поставок предприятий рассматриваемого класса.

1. Основное узкое место производства. Весь цикл металлургического производства определяется его основным этапом – преобразование исходного сырья в жидкий металл. Снабженческая часть производственной цепочки до этого этапа состоит из множества потоков сырья от различных поставщиков. Сырье, как правило,  правило требует предварительной обработки или смешения для превращения его в готовую шихту. Жидкий металл, получаемый на первых этапах производства, до добавления к нему примесей и последующей физической обработки еще не соотносится с конкретными заказами потребителей. Производственная цепочка с момента получения жидкого металла распределяется на сотни и тысячи производственных маршрутов.   

Такие особенности производства влекут за собой следующие два момента.

Во-первых, благодаря тому, что первичный жидкий металл не привязывается к конкретным заказам, закупки сырья традиционно планируются на основании предполагаемого объема основного производства без детального представления о конечном сортаменте производимой продукции.

Для металлургических компаний со значительным объемом  электросталеплавильной продукции, для производителей специальных сталей и нержавейки и, особенно, для  производителей углеродистых сталей с высоким содержанием лома в шихте, целесообразно осуществлять планирование закупок на основании детального понимания портфеля заказов. Для этих производителей важно, чтобы планирование потребностей в снабжении осуществлялось в рамках интегрированного процесса производственного планирования.

Во-вторых, из-за того, что производственная цепочка значительно разветвляется после этапа выплавки и разливки, весь последующий план и график производства продукции определяется именно этим этапом. Таким образом, планы и графики основного этапа производства является основополагающими для составления планов и графиков последующих этапов производства. Как только металл получен и отправлен на следующие этапы переработки, он уже находится внутри производственной цепочки. Если материал произведен слишком рано, он может пролеживать в виде сверхнормативных запасов. Если материал произведен позднее требуемой даты это будет значить ухудшение качества сервиса, срыв сроков поставки потребителям. Возможен третий вариант, когда произведенный продукт не подходит по качественным характеристикам потребителю. Такой продукт будет ожидать своего заказа либо после определенного времени будет пущен на переплавку.

Указанная специфика позволяет сделать следующий вывод. Для металлургических производств, обладающих характеристиками как процессных, так и дискретных производств необходимо слияние тянущего и толкающего подходов планирования, при котором минимизируется объем незавершенного производства, а уровень загрузки узких мест максимален. Целью планирования оборудования, стоящего перед узким местом, является обеспечение беспрерывного потока полуфабрикатов для максимальной загрузки узкого места. То есть используется толкающая стратегия от участка обеспечения сырьем до узкого места, что оптимизирует использование критических ресурсов. Остальной участок производства, от узкого места до выпуска готовой продукции, подчинен тянущей философии.

2. Длительность производственного цикла. Длительность нахождения материала в производстве подразумевает под собой запасы незавершенной продукции для компании. В то время, когда общее полезное время нахождения материала в производстве может составлять менее 4-х дней, включая три дня на участке отжига, совокупное время производственного цикла может составлять более 8 недель.

Существует много причин такой длительности производственного цикла и некоторые из них действительно существенные. Последствия такой особенности металлургического производства следующие: чем длительнее производственный цикл, тем больше финансовых средств компании заморожены в запасах, тем более удалено во времени узкое место производства от реального спроса и тем менее вероятно, что производство сбалансировано со спросом.

Покупатели, при планировании своих закупок на достаточно длительном временном горизонте, зачастую сами не могут предвидеть детальную спецификацию на требуемую продукцию. Поэтому, часто, они размещают предварительный заказ, а затем меняют его спецификацию по мере того, как их собственные потребности им видятся более четко. Другой вариант страхования потребителя перед неопределенностью в своих будущих потребностях это делегирование ответственности за  поддержанием необходимого уровня запасов широкого сортамента продукции производителю. Таким образом, металлургические компании выступают в роли бесплатного склада, с которого потребители по мере необходимости и по мере прояснения своих потребностей осуществляют закупки.    

3. Волатильность металлургических процессов производства. Производство металлургической продукции базируются на требованиях к характеристикам конечной продукции и, обычно, осуществляется под заказ. Когда по какой-то причине не удается достигнуть желаемых характеристик продукции, возможна ее доработка. Однако, чаще, продукция помечается как несоответствующая, и становиться доступна для назначения другим заказам, которым она подходит по качеству. Для удовлетворения изначального заказа, в этом случае, производственный цикл начинается сначала. В результате - низкая дисциплина поставок, избыточные запасы, ухудшение показателя выхода годного. Таким образом, следует отметить, что сама волатильность физического процесса металлургического производства определяет необходимость в непрерывном процессе поиска и переназначения свободных материалов заказам.

В дополнение, волатильность физического процесса требует постоянного пересчета графиков работы оборудования для поддержания их в актуальном состоянии. В каком-то смысле в металлургии нет проблем с составлением графиком работы оборудования, основные проблемы связаны с необходимостью их постоянного пересчета.

4. Производственные кампании (Монтажности). Простой производственный цикл металлургического предприятия может включать в себя четыре или пять этапов. Более сложный цикл производства, к примеру, производство листа, может включать в себя до 9, 10 этапов в зависимости от требований к конечному продукту. Количество этапов у  производителей специальных сталей может варьироваться от 30 до 40. Почти каждый этап в производственном цикле имеет свои кампании (монтажности). Кампании (монтажности) определяют последовательность обработки материалов со схожими характеристиками. Правила для составления производственных кампаний зачастую достаточно сложны и имеют значительные отличия друг от друга на каждом из этапов. Наличием производственных кампаний частично объясняется запасы незавершенной продукции на различных этапах производства. К примеру, если кампания повторяется лишь 1 раз в неделю, то в среднем заказ вынужден будет проводить неделю в ожидании дальнейшей обработки.      

Для производственного планирования целесообразность в синхронизации последовательности и продолжительности кампаний (монтажности) на планируемом горизонте очевидна. Результатом такой синхронизации является максимально свободный и непрерывный поток заказов и связанных с ними материалов в цепи, что в конечном итоге приводит к повышению эффективности загрузки ресурсов, снижению запасов незавершенного производства.

Указанная      специфика производственно-логистических цепей предприятий черной металлургии требует особого подхода к планированию, который учитывает как процессные, так и дискретные характеристики рассматриваемых предприятий.

Ключевые вызовы отрасли и области улучшений

Металлургическая отрасль находится на спаде. Ключевыми проблемами являются: превышение предложение над спросом, большое количество избыточных мощностей. По данным WSA[14] уровень загрузки мощностей в мировом производстве стали снизился, составив в 2015 году в среднем 69,7% по сравнению с 73,4% годом ранее (а в декабре 2015 года уровень загрузки мощностей рекордно снизился до 64,6%). Тенденция к сокращению уровня загрузки мощностей продолжается уже не первый год и отражает общемировой тренд переизбытка производственных мощностей в металлургии. Для нивелирования перекосов в отрасли металлургия остро нуждается в росте мирового рынка. До этого момента компании будут максимально фокусировать внимание на повышении конкурентоспособности.

В рамках новой реальности можно сформулировать следующие основные возможные области повышения конкурентоспособности металлургических компаний: обеспечение прозрачности и синхронизация спроса и предложения, стандартизация процессов и операций в рамках глобальных цепей поставок, предоставление потребителям дифференцированного сервиса/разработка новых технологичных продуктов, оптимизация затрат/ценовой политики, снижение выбросов.

Специалисты PwC (2015) в своем прогнозе по рынку стали до 2025 среди пяти компетенций, обеспечения конкурентоспособности предприятий черной металлургии отмечают необходимость использования методологии Управления Цепями Поставок (Сергеев, 2015)  и применения специализированных систем класса Расширенного планирования и диспетчирования - Advanced Planning and Scheduling (Конвичка и Солодовников, 2015) для поддержки процессов планирования.

Анализ открытых источников i2 Technologies известного в прошлом производителя программного обеспечения - одного из мировых лидеров по количеству внедрений систем класса Расширенного планирования и диспетчирования в металлургии, а также открытых источников компании LOGIS, производителя решений по планированию нового поколения (Конвичка и Солодовников, 2015), позволяет оценить влияние применения рассматриваемых технологий на ключевые показатели эффективности.

Таблица 2 – Влияние организации процессов планирования в соответствии с лучшими практиками на ключевые показатели эффективности

Выводы

Глобализация цепей поставок предприятий черной металлургии значительно усложнило материальные, финансовые и информационные потоки внутри них, а значительное превышение предложение над спросом вывело конкурентную борьбу между ними на новый уровень. В связи с этим в ближайшие годы компаниям черной металлургии будет жизненно необходимо сконцентрироваться на минимизации затрат, предоставлении потребителям дифференцированного сервиса, стандартизации и повышении прозрачности процессов и операций в их цепях поставок, разработке новых технологичных продуктов, снижении выбросов. Значительную роль в достижении этих целей будет играть методология изменений на основе принципов и процессов Управления Цепями Поставок, а также инструменты информационной поддержки планирования цепей поставок на базе специализированных систем Расширенного Планирования и Диспетчирования для металлургической отрасли.   

ЛИТЕРАТУРА

Опубликовано №6 (71) декабрь 2015 г.

АВТОР: Конвичка Д., Солодовников В. В. 

РУБРИКА  Планирование в цепях поставок Логистика производства Корпоративная логистика промышленных компаний Информационные технологии в логистике и SCM

Аннотация

В статье рассматриваются особенности современных систем Инновационного планирования и составления графиков работы оборудования (Advanced Planning and Scheduling - APS). Приводятся различные определения этого класса систем. Указывается, что анализ опыта внедрений рассматриваемых систем позволяет сделать вывод о ряде недостатков, которые не позволяют им решать определенный спектр задач в условиях комплексных сред планирования. Систематизируются ключевые характеристики комплексных сред планирования, наличие которых ограничивает возможность эффективного внедрения стандартных APS систем, включая: уникальность технологических процессов; масштаб и комплексность; сложность формализации и непредсказуемость; волатильность и чувствительность к изменениям. Формализуются ключевые особенности, позволяющие классифицировать новое поколение рассматриваемого класса систем. Предлагается определение для APS систем нового поколения. Приводится сравнительный анализ систем планирования нескольких поколений: MRP II, APS I, APS II. В заключении приводятся примеры внедрений APS систем нового поколения в таких компаниях как: Trinicke Zelezarny, Чехия; TimkenSteel, США; Корпорация ВСМПО-АВИСМА, Россия.  

Ключевые слова: 

• планирование

• инновации

• диспетчеризация

• APS

• Advanced Planning and Scheduling

• MRP
• поколения информационных систем

• информационная система

• информационная поддержка

APS системы хорошо известны среди профессионалов во всем мире [6,8,13,15-17,23]. Существует множество примеров успешных внедрений этого типа систем в разных индустриях, результатом которых стала высокая ценность бизнеса для данных предприятий [3,13]. В то же время, можно выделить некоторое количество проектов, где стандартные APS технологии не привели к ожидаемым результатам и даже ухудшили ситуацию [7,9,10,13]. Авторы статьи предлагают объяснение, согласно которому многие из этих ошибок связаны с характеристиками/недостатками стандартных APS систем, которые неспособны решать ряд задач.

Недавний опрос авторов представляет специфические особенности внутренней среды предприятий, наличие которой ограничивает возможности эффективного использования стандартных APS систем в отдельных случаях. Чем больше специфических особенностей можно выделить во внутренней среде компании, тем больше ограничены возможности применения APS систем для эффективного планирования. Для внутренней среды, которая значительно зависит от подобных характеристик, авторы предлагают использование термина «комплексные среды планирования».

В этой статье авторы анализируют стандартные APS технологии (далее они будут называться «первое поколение APS») и их недостатки по сравнению с возможностями использования комплексных сред планироваия.

Также анализируются характеристики нового поколения APS систем и предлагаются отличительные признаки обновленного определения APS. В статье приводится сравнительный анализ технологий планирования. В конце работы рассматриваются практические примеры внедрения нового поколения APS систем.

Первое поколение APS

Существует множество различных определений APS систем.

APS – это набор технологий, бизнес-процессов и метрик производительности, которые позволяют производственным компаниям более эффективно конкурировать на мировом рынке. Эти технологии включают в себя компьютерное программное и аппаратное обеспечение, которое позволяет компании изменить процесс планирования, составления графиков, прогнозирования и распределения, а также взаимодействовать с клиентом и поставщиками [12].

APS – это система, которая является своего рода «зонтиком» над всей цепью поставок, позволяя таким образом получать информацию в режиме реального времени, с помощью которой считается реалистичный план, способный обеспечить быстрое реагирование на запросы клиента [14].

Согласно словарю APICS [2], APS система определяется следующим образом: Технологии, которые позволяют осуществлять анализ и планирование логистики и производства в течение краткосрочного, среднесрочного и долгосрочного периода. В качестве APS системы можно рассматривать любую компьютерную программу, которая использует развитый математический алгоритм и/или логический узел для того, чтобы выполнить оптимизацию или симуляцию планирования хода производства,   снабжения, планирования капиталовложений, ресурсов, прогнозирования, управления спросом и т.д. Эти технологии одновременно учитывают ряд ограничений и регламентирующих правил, чтобы обеспечить планирование и составление графиков в режиме реального времени, поддержку принятия решений, доступность запасов и возможность изготовления товара к определенному сроку. Чаще всего APS система обрабатывает и оценивает многофакторные сценарии.

Согласно Ivert [11], использование большого количества определений для описания APS системы создает проблемы, связанные с формированием единой концепции, например для долгосрочного планирования и оптимизации (APO), планирования цепи поставок (SCP) и сотрудничества в цепях поставок. Кроме того, многие подходы перекрывают друг друга: в результате, становится затруднительным получить четкую картину о функционале и назначении каждого элемента. Например, модули APS системы зачастую объединены с модулями ERP системы, поэтому определить, какие модули относятся к каждой из систем, достаточно сложно. Другое объяснение неопределенности, связанной с описанием APS систем, являются следующим: поставщики программного обеспечения называют свои решения APS, но при этом функциональность этих решений серьезно отличается у разных поставщиков. Что касается ERP систем, крупные разработчики успешно достигли адекватного уровня функциональных возможностей, что помогло им занять лидирующие позиции на рынке. Небольшое количество специалистов в области цепи поставок смогли не отставать от поставщиков ERP систем и предлагают подобное программное обеспечение.

Все это приводит к выводу, что не всегда легко определить современные особенности APS систем в сравнении с предыдущими вариантами с использованием существующих определений. Именно поэтому одним из распространенных способов описания современных APS систем является рассмотрение их в свете общеизвестных недостатков их предшественников. Одним из ключевых факторов отличия APS от предыдущих систем можно рассматривать следующее:

В отличие от прошлых систем (комментарий автора: ERP/MRP II), APS одновременно планирует и составляет график производства, основываясь на доступных материальных, трудовых ресурсах и производительности предприятия [1,4].

Это описание хорошо отражает суть характеристик APS систем. Важно подчеркнуть, что наряду с производительностью возможно отследить и трудовые ресурсы – таким образом, можно сказать, что планирование происходит совместно с учетом доступных материалов и мощностей. Также необходимо отметить, что в предложении выше слово «совместно» в основном относится к анализу материалов и пропускной способности, а не к планированию и составлению графиков.

Вышеуказанное определение не покрывает те области, где недостаточно рассматривать только доступные материальные ресурсы и пропускную способность. В пример можно привести такие сферы, в которых важную роль играют особые ограничения, имеющие как технологическое, так и любое другое происхождение. Первое поколение APS технологий не имеет возможности рассматривать данные ограничения. Соответственно, создаваемый план, не учитывающий подобные условия, будет иметь меньшую ценность (как с точки зрения выполнимости, так и с точки зрения связанных выгод).

Пример: Производители сортовой стали работают с сотнями различных групп прочности [5,18,19,21], которые варьируются благодаря их химическому составу. Таким образом, химический состав стали является важным ограничением с серьезным влиянием на планирование материального потока в целом. Если подобная компания будет рассматривать только доступность материалов и пропускную способность, план не будет в достаточной мере применим как средство управления без дальнейших корректировок.

Невозможность работы с особыми ограничениями не является единственным недостатком первого поколения APS систем. Теперь отметим, что комплексные среды планирования – это те, в которых первое поколение APS систем не достигло нужных результатов. Оставляя без внимания «субъектный» аспект приведенного кейса (указанного по причине готовности компании к изменениям процессов, качеству APS системы и возможностей команд внедрения инвестора и поставщика), это будет производственная среда со следующими характеристиками:

1. Высокий уровень уникальности 

Это касается сфер, в которых помимо доступности материалов и/или производственных мощностей, значительную роль играют другие ограничения. Это сферы, где требования к расчетам, которые рассматриваются APS системой, настолько уникальны, что не могут быть адекватно учтены таким образом, чтобы было возможно осуществить параметризацию алгоритмов планирования, которыми снабжены APS система. Как следствие, необходимо наличие возможности изменять алгоритмы планирования или создавать новые. Таким образом, авторами определено первое условие, которое связано с комплексными средами планирования: это наличие возможности осуществлять значительные изменения в алгоритмах планирования или создавать новые специальные алгоритмы.

Другая сложность связана с тем, что природа подобных ограничений требует использования нескольких методов решения.

2. Высокая степень сложности и широкая область применения

Как следствие высокой степени сложности и масштабов среды, может появиться необходимость использовать несколько блоков планирования (с поддержкой возможности планирования со стороны нескольких пользователей). Особенно подобная необходимость возникает в случае, когда существует крайне низкая степень уверенности в том, что один блок планирования сможет справиться со всеми составляющими и/или областью применения. Это также касается случая, когда дополнительный блок планирования приносит большое количество важной информации, возможностей и ноу-хау в процесс планирования (которые не могут быть приняты в расчет без данного блока).

3. Ограниченные возможности описания и низкая возможность прогнозирования

Следствием данного недостатка является рост объема планирования, осуществляющегося вручную. Соответственно, возможность достичь высокого уровня автоматизации ограничена и роль сотрудника отдела планирования растет, поскольку увеличивается количество действий, совершаемых им. Таким образом, растет роль эффективной поддержки принятия решений с акцентом на возможности настройки, динамические характеристики и эффективность рабочей среды планировщика.

4. Высокая непредсказуемость и чувствительность к изменениям 

Результатом данного недостатка является необходимость наличия возможности быстрого перепланирования. Однако, быстрое изменение планов обуславливается достижением высокого уровня детализации модели планирования (в данном случае, это в первую очередь касается возможности включать особые ограничения среды в модель – см. пункт 1 выше) и высоким уровнем интеграции всех процессов планирования. Помимо этого, в некоторых случаях существует необходимость включения многовариантых алгоритмов и построения высокоэффективной команды планировщиков.

Представляется, что чем больше характеристик комплексных сред планирования связаны с рассматривающейся средой планирования, тем более ограниченных результатов можно достичь в данных условиях с помощью первого поколения APS cистем.

В таблице 1 (вторая колонка) представлены краткие комментарии, указывающие на то, как вышеперечисленные потребности рассматриваются и удовлетворяются в рамках стандартных APS технологий, используемых в комплексных средах  планирования.

Таблица 1- Требования комплексных сред планирования

APS системы нового поколения и отличительные признаки обновленного определения APS

Примем за данность, что APS технологии продолжат развиваться и что APS останется термином, используемым для технологий планирования, которые на данный момент отличаются своей эффективностью. Однако, для того, чтобы термин «APS» продолжал использоваться для большинства эффективных систем планирования, невозможно обойтись без предложения другого определения, кроме созданных для APS систем. Необходимо отметить, что APS системы нового поколения должны обеспечивать по-настоящему эффективные технологии планирования даже для комплексных сред планирования. Они должны обеспечивать технологии, которые смогут удовлетворить все потребности (указанные в таблице 1) комплексных сред планирования.

Кроме того, наступает момент, когда необходимо отразить разницу между поколениями APS систем в отличительных признаках обновленного определения. Предлагается следующее описание:

В отличие от первого поколения APS систем, новое поколение поддерживает эффективное планирование и составление графиков процесса удовлетворения спроса, принимая во внимание важные ограничения.

Можно перечислить следующие изменения (в сравнении с первоначальным определением):

A) Значимые ограничения вместо доступных материалов и производственных мощностей

Первоначальная фраза «планы… доступные материалы, трудовые ресурсы и производственные мощности» заменена на «принимая в расчет важные ограничения». Несмотря на то, что материальные ресурсы и производственные мощности является ограничениями, существующими в большинстве производственных процессов, многие предприятия также обременены некоторым количеством других ограничений. В то же время, некоторые из них могут быть настолько значимыми, что пока они не принимаются в расчет в течение осуществления процесса планирования, они могут сделать конечный план неприменимым.

«Значимость» является относительным понятием. Невозможно объективно определить, что является значимым, а что нет. Однако, справедливо, что чем более совершенным должен быть финальный план, тем более полный набор существующих ограничений необходимо рассматривать, начиная от самых важных и заканчивая самыми незначительными.

B) Эффективный вместо одновременно

Слово «одновременно» является важной характеристикой первого поколения APS систем. Тем не менее, оно больше относится к технической части планирования, нежели к его ценности. Допускается, что когда ограничения рассматриваются одновременно, это является гарантией достижения наилучшего результата из возможных.

Тем не менее, целью является создание плана с наибольшей ценностью. И другие факторы, помимо способа рассмотрения ограничений, могут помочь в ее достижении. В частности, пути достижения более высокой ценности плана, могут быть связаны с более эффективным использованием информационных ресурсов или с лучше поддержкой определения и проигрывания сценариев «что, если…» и т.п. Но даже если искать возможности улучшения только в способе рассмотрения ограничений, жесткое следование принципу одновременного их анализа не всегда приводит к наилучшему результату из возможных – например, это касается сфер с неоднородными проблемами (проблемы, которые не могут быть решены с помощью просто применения одного из известных смоделированных методов). В этом случае лучшие результаты могут быть достигнут с помощью решения, основанного на нескольких взаимодействующих алгоритмов решения и итерациях, что также означает сдерживание возможности одновременного рассмотрения ограничений.

C) Процесс удовлетворения спроса вместо производства

Хотя производство обычно является основной составляющей процесса удовлетворения спроса, чаще всего это не единственный фактор, который необходимо учитывать. На многих предприятиях, материальные ресурсы должны приобретаться в интересах выполнения заказа (то же самое касается полуфабрикатов и различных компонентов). Очевидно, что управление закупками отличается от управления производством, хотя оба эти процесса взаимосвязаны. В других компаниях, важную роль в удовлетворении спроса могут играть другие области. Подобные особенности могут играть очень важную роль, влияя на то, насколько эффективно компания может удовлетворить спрос.

Технологии планирования и их достаточность для эффективного управления

Как было указано выше, использование первого поколения APS систем в некоторых сферах приводит к хорошим результатам; однако, в других результаты могут быть не столь впечатляющими. В этой связи, очень важно понимать, насколько комплексной является среда планирования.

Давайте попробуем осуществить простое сравнение ценности технологий планирования в зависимости от комплексности рассматриваемой среды планирования.

Как было отмечено выше, комплексные среды планирования характеризуются следующими положениями: уникальностью, сложностью, масштабом, волатильностью, чувствительностью к изменениям, непредсказуемостью и ограниченными возможностями описания. Также, предположим, что для целей это статьи координата «0» оси комплексности среды планирования будет связана со средой, где достаточно учета производственной мощности и доступности ресурсов для создания очень реалистичной модели планирования (примечание: оценка того, насколько реалистичной является модель представляет собой ограничение достижимого качества плана для рассматриваемой системы планирования).

Теперь давайте рассмотрим, что будет считаться ценностью для целей управления при сравнении технологий планирования. Для наших целей, мы предлагаем, чтобы ценность для процесса управления складывалась из следующих аспектов:

• Осуществимость плана, который может быть получен в результате использования рассматриваемой технологии.

Если план может быть реализован со всеми его деталями (независимо от того, насколько выгодным он является) несмотря на объективные факторы, являющиеся препятствием к этому, он является полностью осуществимым. Чем больше деталей плана не может быть реализовано в связи с объективными причинами (например, из-за слишком большой загрузки производственных мощностей в некоторые временные периоды), тем менее осуществимым он является.

• Выгоды, являющиеся результатом использования плана

Уровень того, насколько выгодным является план, связан с тем как план использует объективные факты в конкретной ситуации для того, чтобы соответствовать целям компании максимально эффективно (в данном случае, это максимально возможный уровень обслуживания для клиентов и максимально возможная операционная эффективность).

• Достаточность используемой технологии для создания плана

Достаточность растет вместе с возможностью управления с помощью результатов, полученных в процессе использования систем планирования без необходимости последующей их корректировки и обработки вне системы (например, вручную, используя инструментарий Excel или другие дополнительные инструменты)

Рисунок 1 Ценность систем планирования в зависимости от комплексности среды

Давайте начнем с концепции MRP II (планирование производственных ресурсов), используемой практически в любой ERP системе. Ценность данной системы ограничена достаточно низкой осуществимостью планов или ограниченном уровне выгод от использования плана. Как следствие, система MRP II является адекватной только для предприятий с не комплексной средой планирования (см. рисунок 1), которая, помимо этого, не находится под влиянием значительного конкурентного давления. Как только среда усложняется даже простой составляющей, ценность MRP II для целей планирования быстро уменьшается; планы приходится корректировать вручную, в большинстве случае используя возможности настольного калькулятора. Даже в средах планирования со средней комплексностью, ценность MRP II является незначительной, а говорить о ценности данной системы в по-настоящему комплексных средах вообще не приходится.

Первое поколение APS (которые далее будут называться APS I) справляется несравнимо лучше в не комплексных средах планирования. Благодаря их характеристикам в точке 0 по оси комплексности, они могут достигать максимальной ценности для управления. Когда комплексность среды растет (а именно, возрастает уникальность и другие отличительные особенности подобных средств), APS I начинает терять ценность при использовании. Это происходит по причине того, что APS I не способна справляться с комплексными проблемами – данное поколение систем не видит отдельные ограничения, неприменимо в средах с высокой сложностью и масштабами и т.д. (см. сравнительную таблицу, колонку «Как потребность удовлетворяется стандартными APS технологиями). Как следствие, ценность APS I быстро снижается как только мы приближаемся к по-настоящему комплексным средам – таким средам, где комплексные характеристики распространены повсеместно.

Ценность нового поколения APS (которое далее будет называться APS II) будет очень высокой, по причине того, что подобные системы имеют возможность принимать во внимание все характеристики комплексных сред планирования (уникальность, сложность и т.п.). APS II обеспечивают более высокую ценность, чем другие технологии в рассматриваемой среде. Очевидно, что изменения в не комплексных средах будут небольшими, но с ростом комплексности, разница с другими технологиями (в том числе с APS I). Будет серьезно расти. Таким образом, APS II будет единственной технологией, способной обеспечить высокую ценность плана даже в комплексных средах планирования.

Примечание:   Давайте отметим, что единственная характеристика, которой не удовлетворяют системы APS II, является низкая способность к описанию. По вполне понятным причинам, это не может быть рассмотрено как недостаток данной технологии. Описание ограничений в любой среде – это та задача, которая должна выполняться человеком. Практический опыт показывает, что даже люди не всегда способны адекватно описать правила, действующие в рассматриваемой среде Это может быть сложно получить необходимую информацию на данном предприятии (большее количество людей должны будут провести встречи, чтобы получить необходимые знания, но они даже могут не знать друг о друге) или такая информацию может до сих пор не существовать в компании (знание не достигаемое, данный предмет является своего рода черным ящиком).

Но учитывая, что речь идет о производственных предприятиях, мы принимаем, что неизвестные составляющие ограничены, даже в очень комплексных средах – это также является причиной, почему голубая линия на диаграмме не достигает нуля в комплексных средах планирования.

Принимем во внимания, что эта диаграмма основана на неточных оценках и является приблизительной, основанной на вышеописанных возможностях технологий планирования. Она иллюстрирует адекватность использования для целей управления. Переменные (ценность для управления, комплексность среды планирования) не являются точно измеримыми и могут быть использованы только для сравнения меньше/выше, более комплексный/более простой уровень и т.д. Также необходимо отметить, что отдельные системы планирования могут демонстрировать различную ценность в своих категориях (MRP II, APS I, APS II).

Новое поколение APS систем на практике

В последнее время, было несколько успешных проектов внедрения нового поколения AOS  в комплексных средах планирования. Ниже представлены некоторые из них.

Внедрение элементов нового поколения APS в компании Trinecke Zelezarny [22]. Trinecke Zelezarny – это чешский завод по производству сортовой стали и является одним из ведущих производителей стали в Европе.

Самое большое внедрение нового поколения APS в компании TimkenSteel [20]. Это Американская компания-производитель сортовой стали: очевидно, что она функционирует в рамках комплексной среды планирования. В прошлом, эта компания использовала А-класс первого поколения APS. Данный проект является хорошей возможностью для сравнения двух поколений APS технологий (в том числе благодаря факту, что команда этого предприятия в течение проекта состояла из тех же людей, которые работали с предыдущей системой). Результаты очень впечатляют. Представленная ниже диаграмма отражает развитие показателя своевременности доставки после внедрения технологии APS II.

Рис.2.  развитие показателя своевременности доставки после внедрения технологии APS II

В 2015 году российская корпорация ВСМПО-АВИСМА начала проект, связанный с новым поколением APS. Данная компания является самым большим в мире производителем титановых сплавов с полным производственным циклом от переработки сырья до готовой продукции с высоким уровнем автоматизации. Корпорация поставляет свою продукцию на рынки 50 стран, которая широко используется в глобальной аэрокосмической промышленности, а также является стратегически важным поставщиком для многих компаний.

Можно предположить, что вскоре новое поколение APS систем, которое будет покрывать требования комплексных сред планирования, займет значительную долю рынка. Основной причиной этого является тот факт, что цепи поставок современных компаний продолжают развиваться и становятся более сложными день ото дня. При этом, уровень конкуренции между ними растет.

 Список литературы

1. Advanced planning and scheduling http://en.wikipedia.org/wiki/Advanced_planning_and_scheduling (14.5.2014)
2. APICS Dictionary. In: JR, J.H.B. (ed.) APICS Dictionary. 13^th ed. Chicago. APCIS The Association of Operations Management, 2011
3. Bermudez, J. (1996). “Advanced Planning and Scheduling Systems: Just a fad or a breakthrough in manufacturing and supply chain management”, The report on manufacturing, Advanced Manufacturing Research, Inc. (expectation)
4. Bubenik P. Advanced Planning System in Small Business. Applied Computer Science Volume 7, Number 2, 2011
5. Degner M. and others. Steel Manual. – Dusseldorf:Steel Institute VDEh, 2008. – 185 p.
6. Dickersbach J.T. Production Planning and Control with SAP ERP 2nd Edition. SAP Press, 2010. – 525 p.
7. Fontanella, J. (2001). “The Overselling of Supply Chain Planning Suites – 60 Manufacturers Speak Up, AMR Research Report.
8. Günther H.-O., van Beek P.  Advanced Planning and Scheduling Solutions in Process Industry. GOR Publications, 2003. ISBN 978-3-540-00222-2
9. Hamilton, S. (2003). Maximizing your ERP system a practical guide for managers, The McGraw Hill Companies, Inc, New York
10. Hvolby, H.A, and Steger-Jensen, S.J. (2010). ”Technical and industrial issues of Advanced Planning and Scheduling (APS) systems”. Computers in Industry, Vol. 61, No. 9, pp. 845-851.
11. Ivert L.K. Use of Advanced Planning and Scheduling (APS) systems to support manufacturing planning and control processes. Thesis for PhD. Göteborg, Sweden, 2012
12. Naden, J. (2000). “Have a successful APS implementation”, IIE Solutions, Vol. 32, No. 10, pp.10.
13. Stadtler H., Kilger Ch. Supply Chain Management and Advanced Planning. Third Edition. Berlin:Springer, 2004. – 512 p.
14. van Eck, M. (2003). “Is logistics everything, a research on the use(fullness) of advanced planning and scheduling systems”, BMI paper, University of Amsterdam, Amsterdam.
15. Vollman T. Berry W., Whybark D.C., Jacobs F.R. Manufacturing planning and control systems for Supply Chain Management: The Definitive Guide for Professionals. 5th edition. McGraw-Hill Education, 2004 - 598 p.
16. Zagidullin R. Managing discrete production with the use of MES, APS, ERP. Monography. 2015 – 372 p. ISBN: 978-5-94178-272-7 (In Russian)
17. Karminsky S. Business informational support: concepts, technologies, systems. - M.:F&S, 2006. – 624 p. (In Russian)
18. Konvicka D., Solodovnikov V. customer service and operational efficiency improvement at special steel maker through improvement of order fulfilment planning. – Logistics and Supply Chain Management, №4(63), 2014. (In Russian)
19. Konvicka D., Solodovnikov V. Strengthening competitive advantages of steelmaker through quality improvement of melt shop and caster scheduling– Logistics and Supply Chain Management, №6 (65), 2014. (In Russian)
20. New generation planning at TimkenSteel http://www.logis.cz/pdf/ru/LOGISNews2014.pdf (14.5.2014) (In Russian)
21. Oeks G. Steel production. - M.: Metallurgy, 1974. - 440 p. (In Russian)
22. Advanced planning at Trinicke Zelezarny http://www.logis.cz/pdf/ru/LOGISNews2009.pdf (30.06.2009) (In Russian)
23. Sergeev V. Supply Chain Management. Tutorial. M.:Uright, 2015. - 480 p. (In Russian)
24. Titan giant “VSMPO-AVISMA Corporation” improves customer service http://www.metalinfo.ru/ru/news/80734 (25.08.2015) (In Russian)

Опубликовано №4 (69) август 2015 г.

АВТОР: Солодовников В.В.

РУБРИКА Корпоративная логистика промышленных компаний Контроллинг Аналитика в логистике и SCM

Аннотация

В статье рассматриваются практические аспекты реорганизации системы управления компании с использованием модели SCOR. В качестве наглядного примера приведен опыт российской металлургической компании по производству труб. Проанализирована программа развития компании, отмечена необходимость в организации эффективной системы управления, отвечающая современным реалиям.

Рассмотрены ключевые этапы улучшений с описанием достигнутых результатов: разработка стратегической карты целей на основе принципов сбалансированной системы показателей; моделирование ключевых бизнес-процессов и их оптимизация в соответствии со стратегическими целями, включая определение метрик эффективности и проведение сравнительного анализа с мировыми лидерами; реформирование организационной структуры, включая проведение обучения персонала, подготовку предложения о системе мотивации на основе показателей эффективности; внедрение поддерживающих информационных систем.

В рамках разработки целевой модели процессов выделены ключевые консолидирующие бизнес процессы, необходимые для обеспечения выполнения основных операций. Отмечено, что каждому процессу дано определение на основе элементов модернизированной модели построения архитектуры предприятия Захмана.

Отмечено, что внедрение в трубной компании современных программных модулей Планирования и Составления Графиков Работы Оборудования (Advanced Planning and Scheduling - APS) позволило перейти к построению многоуровневых сквозных процессов управления цепями поставок, обеспечивающих уникальные конкурентные преимущества компании.

В заключении дано описание достигнутых результатов в целом в металлургической компании, приведены рекомендации по внедрению улучшений.

Ключевые слова: референтная модель операций цепи поставок SCOR система управления моделирование система сбалансированных показателей  BSC balanced scorecard контроллинг APS Advanced Planning and Scheduling стратегическая карта металлургия

Интегрированный подход к управлению цепями поставок является основой для повышения эффективности современных предприятий [1,2,3,8,13,14]. Тем не менее, в России не так много компаний, которые применяют на практике эти передовые инструменты и методы. Интеграция логистических функций в рамках единой модели бизнес-процессов, создание единой системы контроллинга[6,10], стандартизация и унификация являются требованиями современного рынка, которые определяют конкурентоспособность компании. Эти задачи становятся еще более актуальными в условиях глобального кризиса и попыток изоляции российского государства и бизнеса со стороны западных партнеров.

На сегодняшний день наиболее развитой моделью бизнес-процессов в цепях поставок является так называемая референтная модель цепей поставок – Supply Chain Operations Reference (SCOR) model [4,14,15]. Одним из основных преимуществ этой модели является возможность не просто выстроить логистические бизнес процессы в компании в соответствие с лучшими практиками, подобрать соответствующие инструменты, но и возможность сравнить стандартизованные показатели эффективности цепи поставок с показателями лидеров отрасли. Это стало одним из ключевых факторов, определивших выбор трубной компании в пользу этой модели при инициации проекта по реорганизации логистических процессов.

В рамках настоящей статьи будет рассмотрен передовой опыт российской трубной компании по реорганизации системы управления цепью поставок с использованием модели процессов SCOR. Будут рассмотрены ключевые этапы улучшений с описанием достигнутых результатов. В завершении будут приведены выводы и рекомендации. Материалы статьи структурированы следующим образом.

1. Описание трубной компании.
2. Внедрение улучшений.
3. Результаты.
4. Выводы и рекомендации.

Описание трубной компании

Трубная компания обслуживает ведущие российские и зарубежные компании энергетического сектора, а также отечественные предприятия коммунального хозяйства, строительные и торговые компании.

Для удержания лидирующих позиций и удовлетворения будущего спроса, трубная компания активно инвестирует средства в развитие своего бизнеса. Так ее программа развития, в том числе, включает: интеграцию ранее приобретенных заводов в цепь поставок компании; строительство новых производственных мощностей.

Рисунок 1 – Производственная цепь поставок трубной компании

Активная программа развития привела к значительному расширению цепи поставок компании, усложнению материальных, финанZсовых и информационных потоков внутри нее. Существующие подходы к организации бизнес-процессов компании уже не в полной мере могли покрыть возрастающие требования по качеству управления эволюционирующей логистической системы. В связи с этим руководством компании была поставлена цель по существенной реорганизации системы управления. В качестве методологии будущих преобразований был выбран интегрированный подход на основе принципов управления цепями поставок.

Внедрение улучшений

На первом этапе была сформирована инициативная группа из сотрудников различных подразделений компании. Также были привлечены эксперты по управлению цепями поставок сторонних консалтинговых компаний. Перед инициативной группой были поставлены следующие задачи:

• разработка стратегической карты целей;
• моделирование ключевых бизнес-процессов и их оптимизация в соответствии со стратегическими целями, включая определение метрик эффективности и проведение сравнительного анализа с мировыми лидерами;
• реформирование организационной структуры, включая проведение обучения персонала, подготовку предложения о системе мотивации на основе показателей эффективности;
• внедрение поддерживающих информационных систем.

Разработка стратегической карты целей

При разработке стратегической карты целей компании использовались принципы методики Сбалансированной Системы Показателей [7,9,12]. Корпоративные стратегические цели были структурированы в разрезе пяти перспектив и между ними были установлены причинно-следственные связи (см. рисунок 2).

Рисунок 2 – Стратегическая карта

Сбалансированная стратегическая карта компании стала точкой отсчета для реинжиниринга существующих бизнес-процессов компании и декомпозиции стратегических целей на тактические и оперативные уровни.

Моделирование бизнес-процессов и их оптимизация

В рамках моделирования бизнес-процессов использовался алгоритм, который позволил смоделировать процесс как есть, провести его оценку и задать вариант организации целевого процесса (см. рисунок 3).

Рисунок 3 – Алгоритм оптимизации бизнес-процессов

Проведенный анализ существующих ключевых бизнес-процессов трубной компании позволил выявить следующие типовые недостатки:

• наличие сходных процессов, слабо связанных друг с другом;
• отсутствие владельцев части процессов;
• отсутствие части регламентов;
• наличие ошибок интерфейсов процессов – «подвисшие» входы и выходы процессов;
• недостаточность информации – при принятии решений о размещении заказов в производство не всегда учитывается прибыльность заказов;
• иерархическая незаконченность – процессы были разбиты на подпроцессы, которые вместе не составляли полный процесс.

При разработке целевых бизнес процессов инициативной группой за основу была взята модель бизнес процессов управления цепями поставок SCOR[4,14,15], которая была адаптирована под потребности трубной компании.

Конечная модель целевых бизнес процессов представляла собой набор процессов управления цепями поставок, оказывающих влияние на соответствующие стратегические цели.

 Для цепи поставок предприятия были определены ключевые операции по материальному потоку, для каждой операции был определен способ её выполнения:

• под заказ клиента;
• под прогноз;
• иное (по точке перезаказа и др.).

В рамках разработки целевой модели процессов были выделены следующие консолидирующие бизнес процессы, необходимые для обеспечения выполнения ключевых операций:

• Планирование продаж;
• Определение даты выполнения заказа;
• Обеспечение выполнения (планирование);
• Обеспечение выполнения (регистрация);
• Расчет показателей.

Используя элементы модернизированной модели построения архитектуры предприятия Захмана [5], каждому процессу было дано определение в виде ответов на вопросы: «Зачем?», «Что?», «Когда?», «Где?», «Как?», «Кто?». Под каждым из вопросов подразумевалось следующее:

• «Зачем» – зависимая от данного процесса цель;
• «Что» – данные, получаемые в результате процесса;
• «Когда» – временные характеристики процесса;
• «Где» – место исполнения процесса;
• «Как» – способ проведения процесса;
• «Кто» – организационная единица.

Целевая организация ключевых бизнес-процессов трубной компании на основе SCOR приведена в таблице 1.   

Таблица 1 Целевая организация ключевых бизнес-процессов трубной компании.

Как было указано ранее, одним из основных преимуществ модели SCOR является возможность не просто выстроить логистические бизнес процессы в компании в соответствие с лучшими практиками, подобрать соответствующие инструменты, но и возможность сравнить стандартизованные показатели эффективности цепи поставок с показателями лидеров отрасли. 

Для создания и реализации системы ключевых показателей эффективности подразделений компании на основе модели SCOR использовался подход, приведенный на рисунке 4 [14].

Рисунок 4 Алгоритм создания и реализации системы ключевых показателей эффективности подразделений компании

Созданная система ключевых показателей эффективности с одной стороны была использована для сравнения с лидерами отрасли, выявления областей требующих особого внимания. Для этого трубная компания стала полноценным участником Supply Chain Council – организации, которая разработала и развивает модель SCOR. С другой стороны она была предложена в качестве основы для новой системы мотивации персонала.

Реформирование организационной структуры

Параллельно с реорганизацией бизнес-процессов в компании шли организационные преобразования. Так было создано новое структурное подразделение – дирекция по цепям поставок. Одной из главных причин возникновения дирекции по цепям поставок стала необходимость в координации различных задач управления современным предприятием, действующим в постоянно изменяющихся внешних условиях, усложнения материальных потоков. Основная цель дирекции по управлению цепями поставок стало совершенствование процессов управления предприятием и механизмов принятия управленческих решений. В сферу ответственности дирекции по цепям поставок вошло решение следующих задач.

1. Разработка системы и поддержка процессов планирования деятельности.
2. Организационное развитие системы управления (регламентация и стандартизация процессов).
3. Разработка и поддержание в актуальном состоянии системы управленческого учета предприятия.
4. Контроль реализации планов, достижения ключевых показателей эффективности, в том числе выявление и анализ отклонений.
5. Разработка предложений по системе мотивации подразделений на основе показателей эффективности.
6. Выработка рекомендаций по возможным решениям и их комплексное согласование.

Создание дирекции по управлению цепями поставок, ввод в промышленную эксплуатацию процесса укрупненного планирования, развитие  позаказного производственного планирования и, главное, изменение подходов к управлению стали реальными инструментами формирования конкурентного превосходства трубной компании.

Внедрение поддерживающей информационной системы

Внедрение в трубной компании современных программных модулей Планирования и Составления Графиков Работы Оборудования (Advanced Planning and Scheduling - APS)[2,11,16] позволило перейти к построению многоуровневых сквозных процессов управления цепями поставок, обеспечивающих уникальные конкурентные преимущества компании. Модули Планирования и Составления Графиков Работы Оборудования используют новый подход к планированию, основанный на оптимальной балансировке спроса и предложения. Этот подход отличается от традиционного подхода планирования материалов (Material Requirement Planning), тем, что APS учитывает существующие возможности и ограничения по удовлетворению спроса одновременно в рамках интегрированной модели, а не последовательно, как это принято в традиционных решениях.

 Модули APS стали основой для создания замкнутого цикла планирования деятельности предприятия и контроля исполнения. В рамках программных модулей APS создаются планы, которые согласуются и принимаются к исполнению. Осуществляется мониторинг внутренних и внешних факторов, которые влияют на исполнение плана. В случае необходимости, планы корректируются в соответствие с ситуацией.

В целом функциональную архитектуру информационной системы управления цепью поставок трубной компании можно представить в виде следующих взаимодействующих блоков (см. рисунок 5).

Рисунок 5 – Функциональная архитектура системы управления цепью поставок

Основные функции блоков информационной системы управление цепью поставок приведены в таблице 2.

Таблица 2 Функции блоков системы планирования

Влияние систем управления цепями поставок на формирование конкурентных преимуществ компании сопоставимо с эффектом от внедрения современных технологических процессов производства. Информационные системы по управлению цепями поставок стали одними из ключевых активов предприятия и продолжают развиваться в точном соответствии с требованиями бизнеса компании.

В целом можно отметить, что успешное внедрение программных модулей Advanced Planning and Scheduling на протяжении трех лет вывело трубную компанию на передовые позиции современного управления металлургическими холдингами.

Результаты

Проведенные в компании преобразования позволили достичь следующих результатов:

• Внедрение единой для компании методологии планирования и исполнения на основе модели SCOR;
• Совершенствование процессов управления предприятием и механизмов принятия управленческих решений;
• Формирование организационно-функциональной структуры управления предприятием, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей, формализованных в виде сбалансированной системы показателей;
• Повышение квалификации руководителей всех уровней в области управления цепями поставок, контроллинга;
• Информатизация управления цепями поставок.

Планирование и исполнение в рамках интегрированной системы позволяет трубной компании формировать целостное понимание ключевых факторов, оказывающих влияние на конечный результат, своевременно выявлять возникновение неблагоприятных ситуаций и определять наилучшие альтернативы деятельности компании.

Следует отметить, что внедренная система управления не является фиксированной. По мере развития компании, изменения конъюнктуры рынка регулярно обновляются и сама система управления, включая бизнес процессы, организационную структуру, показатели эффективности, информационные системы. 

Выводы и рекомендации

Интегрированный подход к управлению предприятием с использованием модели SCOR и сбалансированной системы показателей эффективно может использоваться для разработки системы управления современным предприятием, при этом информационные системы управления цепями поставок являются необходимым условием успешного внедрения этого подхода.

Система управления на основе модели SCOR доказала свою эффективность на российском промышленном предприятии и рекомендована к применению на предприятиях рассматриваемого класса.

ЛИТЕРАТУРА

1. Lambert D. Supply Chain Management: Processes, Partnerships, Performance. 3rd Edition. – Supply Chain Management Institute, 2008. – 431 p.
2. Stadtler H., Kilger Ch. Supply Chain Management and Advanced Planning. Third Edition. Berlin:Springer, 2004. – 512 p.
3. Supply Chain Management Fundamentals v 1.1. - APICS, 2006. – 170 p.
4. Supply Chain Operations Reference Model v 10.0. - Supply Chain Council, 2010. – 856 p.
5. Zachman J. The Zachman Framework for Enterprise Architecture. – ZI, 2003.
6. Horvath&Partners «Концепция контроллинга"  /пер. с немец. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 273 с.
7. Браун Марк Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения /пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 226с.
8. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика. Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок. Учебник (Серия Полный курс МВА). – М.: Эксмо, 2011. – 964с.
9. Каплан Р., Нортон Д. "Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию" Олимп-Бизнес, Москва,2003.
10. Карминский А.М., Фалько С.Г. Контроллинг. М.:ФиС, 2006. — 336 с.
11. Карминский С.А. и др. Информатизация бизнеса: концепции, технологии, системы. - М.:ФиС, 2006. – 624 с.
12. Ольве Нильс Горан, Рой Жан, Ветер Магнус. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. Пер. с англ. – М.: Изд. Дом «Вильямс», 2003. 304с.
13. Сергеев В.И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов, М.:Инфра-М, 2005. – 975 с.
14. Сергеев В.И. Управление цепями поставок. Учебник. М.:Юрайт, 2015. - 480 с.
15. Сергеев В.И., Левина Т.В. Методические рекомендации. Проектирование цепей поставок на основе Референтной модели операций в цепях поставок (SCOR). М: НИУ ВШЭ, 2013. – 29 с.
16. Шапиро Д.  Моделирование цепи поставок. СПб.:Питер, 2006 г. -720с.