Опубликовано № 1 (72) февраль 2016 г.

АВТОРЫ: Зайцев Е. И., Бородулина С. А.

РУБРИКА  Контроллинг Корпоративная логистика сервисных компаний Надежность и устойчивость цепей поставок Провайдеры логистических услуг Терминология в логистике и SCM Управление логистическим сервисом

Аннотация

В статье рассматривается проблема количественных оценок важнейших для процессных моделей типа SCOR. Актуальность проблемы обусловлена ростом конкуренции на рынке логистических услуг и повышением требований потребителей к качеству выполнения логистических услуг. Рассматривается оригинальный алгоритм комплексной оценки  устойчивости бизнеса компании. 

Ключевые слова:  

• надежность
 
• безотказность
 
• устойчивость
 
• цепь поставок
 
• SCOR
 
• Референтная модель операций в цепях поставок
 
• показатели эффективности
 
• метрики
 
• качество логистического сервиса
 
• количественная оценка
 
• транспортная компания

Опубликовано №5 (70) октябрь 2015 г.

АВТОРЫ:  Сергеев В.И., Левина Т.В.

РУБРИКА  Аналитика в логистике и SCM Контроллинг Корпоративная логистика промышленных компаний Планирование в цепях поставок

Аннотация

Статья посвящена анализу бенчмаркинга как одного из эффективных инструментов   стратегического планирования и контроллинга логистики. Раскрыта сущность бенчмаркинга, дана характеристика основным этапам его проведения. Так же авторами оценены перспективы и ограничения применения тех или иных типов бенчмаркинга для реализации цикла стратегического планирования логистики в России. В заключении в статье продемонстрирован пример реализации процедур сравнительного и процессного бенчмаркинга для вертикально-интегрированной компании при планировании проекта реорганизации системы снабжения.

Ключевые слова:  

• стратегическое планирование

• контроллинг

• логистический контроллинг

• бенчмаркинг

• SCOR
• модель зрелости

• реинжиниринг бизнеспроцессов

• уровень зрелости

• снабжение

       Бенчмаркинг в том виде, каким он известен в бизнесе сегодня, был разработан в США в семидесятых годах прошлого века, но его основные концепции были известны значительно раньше. Сам термин «бенчмаркинг» произошел от английского слова «benchmark» («начало отсчета»). В наиболее общем смысле «benchmark» - это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как эталон (стандарт) при сравнении с другими предметами. Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и использование в деятельности компании лучшей практики ведения бизнеса - «Best Practice»  .

      Существует большое количество трактовок понятия бенчмаркинга: от продукта эволюционного развития концепции конкурентоспособности - до программы по улучшению качества продукта или услуги. Одно из распространенных определений звучит следующим образом [2]:

       Бенчмаркинг – это постоянный и систематический процесс усовершенствования продуктов, услуг и процессов организации на основе изучения опыта передовых компаний.

     Считается, что методология бенчмаркинга в современной трактовке была разработана в 1972 году для оценки эффективности бизнеса Институтом стратегического планирования в Кембридже (США). Впервые целенаправленно использовать бенчмаркинг начала компания «Rank Xerox» в момент тяжелейшего кризиса в 1979 году для анализа затрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими. В настоящее время бенчмаркинг считается одним из самых эффективных направлений консалтинга.

      Сущность бенчмаркинга заключается в постоянном изучении лучшего в практике конкурентов, сравнение показателей деятельности компании-конкурента с показателями собственного бизнеса. Бенчмаркинг позволяет выявлять и использовать в своем бизнесе лучшую практику других компаний, причем, не обязательно только в своей отрасли. Практика показывает, что взгляд на свою фирму сквозь призму опыта лучших мировых компаний или лидеров отрасли дает возможность найти новые ориентиры для повышения эффективности управления и решать такие важнейшие вопросы стратегического характера как:

-          Оптимально ли используются имеющиеся ресурсы компании?

-          Можно ли сократить себестоимость продукции/услуг и общие логистические издержки?

-          Почему производительность труда в моей компании гораздо ниже, чем у зарубежного конкурента?

-          Как правильно выстроить взаимодействие подразделений компании? Как это делают лучшие компании?

-          Какие способы организации логистики в компаниях нашей отрасли наиболее эффективны?

-          Какими показателями оценить эффективность логистики и как выбрать эталоны для сравнения?

и т.п.

Существует много подходов в терминологии бенчмаркинга [6,7], зависящих от эволюционного этапа становления этой концепции, исследовательской школы, целей исследования (вида бенчмаркинга).

Отметим некоторые важные, с точки зрения нацеленности на повышение эффективности логистических бизнес-процессов, аспекты в интерпретации термина «бенчмаркинг»:

1. Бенчмаркинг – это сопоставительный анализ процессов компании с лучшими практиками, который может осуществлять как на основе количественных показателей, так и экспертных оценок. Причем, сравнению могут подлежать процессы различного уровня: основные бизнес-процессы, операционные (технологические) и поддерживающие (в т.ч. административные) процессы. Партнерами по бенчмаркингу могут выступать конкуренты компании, компании, действующие в других отраслях, контрагенты в цепи поставок (поставщики/потребители), подразделения внутри компании, а также сравнение может осуществляться с эталонными (референтными) моделями процессов.
2. Определение этапов бенчмаркинга зависит от масштаба задач и целей исследования, при этом должна учитываться специфика окружения компании (доступность информации, уровень развития менеджмента, место компании на рынке, зрелость бенчмаркинга в отрасли). В силу сложности моделирования и сравнения самих процессов (кроме набора и последовательности операций, индивидуальных для каждой организации), объектом исследования должны выступать технологии выполнения операций, характеристики и регламенты распределения ресурсов, методы и инструменты управления.
3. В определениях бенчмаркинга подразумевается наличие у организации системы показателей, необходимой как для оперативного принятия решений, так и отвечающей стандартам отрасли (т.е. единой для партнеров по бенчмаркингу), причем подсистемы показателей (KPI) должны быть упорядочены таким образом, чтобы обеспечивать возможность декомпозиции показателей, подлежащих сравнению, с целью выявления причин разрывов.
4. Бенчмаркинг не является «слепым» копированием лучшей практики. Целью совершенствования процессов компании может стать как сохранение позиций относительно партнера по бенчмаркингу (Рис. 1 А), так и достижение или превосходство его уровня (Рис. 4 B).

Рис. 1 Определение целей бенчмаркинга

Важнейшей проблемой совершенствования логистических бизнес-процессов на основе бенчмаркинга является адаптация и оценка эффектов лучшей практики для фокусной компании цепи поставок. В связи с этим анализу должны подлежать условия реализации лучших практик партнером по бенчмаркингу для определения факторов, ограничивающих эффективность их применения в фокусной компании, а также дополнительные ресурсы совершенствования процессов в фокусной компании, не выявленные в ходе стандартной процедуры сопоставительного анализа. Т.е. бенчмаркинг должен быть одним из элементов комплексной методики совершенствования логистических бизнес-процессов, наравне с  такими подходами как, например, SCOR и Lean-Six Sigma.

Сама процедура бенчмаркинга осуществляется в несколько этапов (Рис. 2).

 Рис. 2 Этапы проведения процедуры бенчмаркинга

        Сначала определяется объект бенчмаркинга, т.е. те показатели, функции, процессы, технологии, структуры, которые мы хотим сравнить с аналогичными объектами конкурентов. Далее должны быть идентифицированы основные критерии оценки объекта бенчмаркинга и обеспечена сопоставимость сравнения.  Затем выбирается компания-партнер, которая согласна на проведение исследования, то есть готова предоставлять данные о себе. Так как абсолютное большинство российских компаний являются закрытыми, то получение данных о конкурентах чрезвычайно затруднено. В некоторых случаях для этого может быть привлечен независимый консультант (аналитическая, консалтинговая компания) или проведено собственное исследование ряда компаний в одной или нескольких отраслях, позволяющее составить "собирательный" образ компании-эталона. С данной целью могут использоваться инструменты, основанные на концепции уровней зрелости, разработкой которых занимаются консалтинговые компании, научно-исследовательские центры, профессиональные ассоциации. Последующие этапы заключаются в сборе необходимой информации и проведении анализа, который позволяет оценить различия в эффективности, выявить причины своего отставания, опыт, который можно использовать у себя. Наконец, в итоге необходимо организовать процесс внедрения лучшей практики передовых компаний в своей организации.

Структура и последовательность шагов процесса бенчмаркинга зависит от целей исследования и специфики бизнеса/окружающей среды компании, определяется характеристиками системы управления в фокусной компании (практика описания и регламентации бизнес-процессов, система контроллинга). Модель бенчмаркинга имеет циклический характер, реализуя принцип «непрерывности» сравнительного анализа (Рис. 3).

Рис. 3 Цикл бенчмаркинга

Основные процедуры бенчмаркинга в соответствии с циклом (Рис. 3):

1. Планирование подразумевает определение вида бенчмаркинга – объекта исследования. Выбор может базироваться на основе первичного анализа основных показателей деятельности компании стратегического или операционного уровня (динамика продаж, структура и динамика затрат/прибыли), в ответ на «вызовы» конкурентной среды (снижение доли рынка) или требования клиентов или по инициативе партнеров. Необходимым условием успешного проекта по бенчмаркингу является «самообследование»: идентификация процессов фокусной компании, определение факторов, оказывающих влияние на показатели деятельности компании и анализ «узких мест». Таким образом, фокусная компания, на подготовительном этапе должна выявить основные проблемные сферы деятельности, процессы, продукты или услуги, если бенчмаркинг не осуществляется в масштабах всего предприятия на постоянной основе. Исходя из целей проекта, определяются границы исследования. Основные причины и ожидаемые результаты бенчмаркинга определяют критерии выбора партнеров по бенчмаркингу, а так же методы сбора и обработки данных. 

       При выборе партнеров по бенчмаркингу логистики одним из важнейших критериев является степень отличия компаний - потенциальных партнеров по бенчмаркингу, в первую очередь, речь идет о масштабах бизнеса и условиях внешней среды. Также на первом этапе, осуществляется выбор или разработка системы метрик (бенчмарков) – качественных и количественных индикаторов, которые будут использоваться для сравнения партнеров по бенчмаркингу. В зависимости от предпосылок исследования, метрики могут разрабатываться индивидуально для конкретного логистического проекта и должны учитывать существующую на предприятиях-партнерах по бенчмаркингу систему контроллинга (набор показателей, методики их расчета, степень автоматизации мониторинга деятельности предприятия) или основываться на референтных моделях (например, SCOR, ECR Scorecard, APQC). В любом случае, проект должен предусматривать не только определение набора показателей, но и комплекс мероприятий по интеграции этих метрик в систему контроллинга логистики компании, что позволит не только осуществлять измерение этих показателей, но и даст возможность выявлять причины их изменения, а также позволит оценить эффект от реализации проекта по бенчмаркингу. На данном этапе должен быть решен комплекс организационных вопросов, связанных с принятием решения о том кто будет проводить бенчмаркинг (внешняя организация, сотрудники компании и проектная группа, состоящая из представителей компаний-партнеров по бенчмаркингу), с формированием проектной группы и регламентацией ее работы (определение этапов, сроков, бюджета, распределение обязанностей и полномочий) – все то, что присуще любому исследованию.

1. Сравнение - осуществляется оценка собственных процессов (в том числе логистических) фокусной компании по сформированной системы метрик.  Далее, в зависимости от метода исследования, производится оценка показателей партнера по бенчмаркингу или сравнение с уже существующей базой показателей. Результатом становится выявление «разрывов показателей – «gap», их ранжирование (по степени важности/критичности); если таких разрывов несколько, выявление факторов и процессов, «ответственных» за отставание фокусной компании от партнеров. Затем производится сравнение этих процессов с процессами партнеров или, если такая возможность отсутствует, осуществляется переход к следующему этапу.
2. Исследование - выявляются способы повышения эффективности процессов компании, и разрабатывается комплекс мероприятий по ликвидации разрывов. Анализ «лучших практик» подразумевает оценку барьеров их внедрения в фокусной компании, а так же определение ресурсов, необходимых для реализации проекта, предварительная оценка эффектов совершенствования процессов, а так же целесообразность мероприятий.
3. Совершенствование. Любое изменение процессов компании обладает высокой степенью риска, поэтому важнейшим элементом цикла бенчмаркинга является мониторинг промежуточных результатов проекта и его корректировка с учетом выявленных проблем и адаптация к меняющимся условиям внешней среды.

         Применительно к задачам стратегического планирования логистики и контроллинга процедура бенчмаркинга используется чаще всего для установления стандартов ключевых показателей функционирования логистики компании – системы логистических KPI. Типовые формы отчетов по KPI в системе контроллинга логистики компаний содержат графу, в которой фиксируется стандартное значение (норматив, плановое значение) конкретного показателя. Это необходимо для контроля «разрывов KPI» и мониторинга эффективности логистической деятельности.

        При этом сложность использования для российских компаний ССП в логистике связана даже не с измерением KPI, а с тем, как сравнить их значения с результатами конкурентов, т.е. реализуемостью процедуры бенчмаркинга. Процедура «настройки» системы KPI – стратегического планирования  показателей логистики (стандартов) – должна естественным образом вытекать из использования лучшей практики передовых компаний (лидеров в своей отрасли) или ближайших конкурентов. В общем случае могут быть использованы следующие ориентиры для установления стандартов KPI логистики на основе процедуры бенчмаркинга:

1. Фокус на лидера
2. Использование лучшей практики
3. Оценка ближайших конкурентов
4. Анализ среднеотраслевых показателей
5. Использование эталонной модели
6. Фокус на клиента
7. Установление стандартов от достигнутого уровня
8. Фокус на зарубежные компании

        Использование первых пяти ориентиров в наших условиях наталкивается на серьезные препятствия в виде отсутствия стандартизированной (унифицированной) отчетности по показателям логистики, а также закрытости и изолированность российских компаний друг от друга, окружающей почти каждую компанию коммерческой тайны, иногда доходящей до абсурда. Поэтому о стратегическом позиционировании компании по сопоставимой с конкурентами системе базовых KPI логистики говорить пока не приходится. Отсутствие достоверного сравнения целевых показателей для компании с ее конкурентами не позволяет понять, насколько успешно она развивается.

       В этих условиях установку стандартов KPI логистики можно осуществить двумя способами. Во-первых, устанавливать стандарты KPI на основе предыдущих значений показателей, т.е. планировать от достигнутого уровня в соответствии со стратегическими ориентирами компании. Однако такое сравнение ничего не говорит о том, насколько компания конкурентоспособна и успешна по сравнению с другими. Это вариант подходит для компаний – безусловных лидеров в своей отрасли. Во-вторых, бенчмаркинг может проводиться  по сравнению с западными компаниями, так как за рубежом детальные отчеты о логистической деятельности фирм публикуются регулярно. Даже самые общие отраслевые показатели могут дать представление о том, к чему надо стремиться. Однако зарубежные компании работают в совершенно другой бизнес-среде  и,  зачастую, имеют не сопоставимые с нашими компаниями ресурсы. Использование бенчмаркинга для установления стандартов логистических KPI в таких условиях также представляется весьма проблематичным.

         Казалось бы, существует еще одна возможность - взглянуть на работу своей компании с точки зрения потребителей: насколько твои логистические  услуги соответствуют их ожиданиям. Однако фокус на клиента также обладает существенными ограничениями. Во-первых, его можно использовать только для показателей логистического сервиса, а основные измерители эффективности логистики в ССП включают кроме этого еще и затраты, производительность логистической инфраструктуры, ресурсоотдачу. Во-вторых, фокусирование в логистике на клиента может оказаться вообще тупиковым вариантом, так как клиент всегда ждет от логистики идеального выполнения услуг, т.е. доставки заказов точно в соответствии с графиком, в полной сохранности, в заданных объемах и ассортименте, с правильно оформленными документами. Таким образом, стратегический ориентир (стандарт) логистического сервиса с позиций клиента – это 100% «совершенный заказ». Любое уменьшение этого уровня клиент воспринимает как плохое качество логистических услуг.

Установкой целевых значений ключевых показателей эффективности задачи стратегического планирования, при решении которых возможно использование инструментов бенчмаркинга, не ограничиваются (Рис. 4).

Рис. 4 Использование приемов бенчмаркинга на различных этапах цикла стратегического планирования

Даже сам набор KPI и выбор подходов к их расчету на этапе разработки системы контроллинга должен быть продиктован не только задачами компании по оперативному мониторингу логистических процессов, но и перспективой их сравнимости с потенциальными партнерами по бенчмаркингу. Кроме  сравнительного бенчмаркинга, о чем преимущественно велся разговор ранее, можно выделить несколько видов бенчмаркинга, классифицировав их по объектам сравнения, типу партнеров и способам проведения - Табл. 1.

Табл. 1 Виды бенчмаркинга

Конечно, фактор культуры управления и уровня развития логистики в России накладывает определенные ограничения на применение тех или иных видов бенчмаркинга (Табл. 2), речь идет в первую очередь:

(А) о низком уровне развития систем контроллинга логистики;

(Б) об отсутствии стандартов и разнородность подходов к расчету логистических KPI;

(В) о неудовлетворительных и/или нестабильных экономических результатах большей части возможных партнеров внутри отрасли;

(Г) о многообразии и разнородности факторов, влияющих на показатели эффективности логистики;

(Д) об общем уровне развития логистических процессов и технологий в России

(Е) о «закрытости» информации, в т.ч. неготовности компаний к сотрудничеству в плане совместного совершенствования процессов, публичной демонстрации своих достижений;

(Ж) о практически отсутствии в России некоммерческих организаций в сфере логистики, существующие же профессиональные объединения, за редкими исключениями, не ставят своей целью совершенствование логистических процессов участников;

(З) об отсутствии методик бенчмаркинга логистики на основе отраслевых и функциональных референтных моделей.

Табл. 2 Ограничения использования различных видов бенчмаркинга в логистике

Однако данные факты должны не столько исключить бенчмаркинг из набора инструментов стратегического планирования и контроллинга, сколько предупредить исследователей об вероятных ошибках в интерпретации результатов анализа и стимулировать расширение аналитической базы и инструментов бенчмаркинга, интеграцию партнеров в цепи поставок, развитие профессиональных объединений. Для использования методов бенчмаркинга в стратегическом планировании и контроллинге логистики необходимо, прежде всего, повышение открытости российского бизнеса, внедрение (на добровольной основе) унифицированных отраслевых форм стандартной отчетности по логистическим показателям, использование адекватной информационной поддержки.

Далее продемонстрируем некоторые приемы различных типов бенчмаркинга на примере кейса[1].

Компания «Альфа» - вертикально-интегрированная компания. Производственные предприятия расположены в европейской части России. Розничная сеть реализует продукцию компании в 15 регионах России (в Основном Северном и Центральном), а так же странах ближнего зарубежья (преимущественно в Украине). Розничную сеть составляют как собственные торговые токи, так и сторонние компании, взаимодействующие по системе франчайзинга.

Компанию «Альфа» можно отнести к структурам холдингового типа, когда основные производственные и сервисные подразделения, а также управление продажами в регионах осуществляется отдельными юридическими лицами – дочерними предприятиями. Организационная структура как материнской компании, так и дочерних, строится по функциональному принципу (Рис. 5). Причем структуры дочерних компаний имеют типовую конфигурацию в рамках бизнес-направления.

Рис. 5 Организационная структура «Альфа»

Стратегическими задачами развития компании были заявлены: увеличение объема продаж продукции на внутреннем рынке через собственную и независимую розничную сеть за счет повышения уровня  обслуживания клиентов (внешних и внутренних), гарантии высокого качества продукции и увеличения количества собственных торговых точек (Рис. 6). Стратегия развития компании в рамках реализации поставленных задач включает: совершенствование цепи создания ценности продукта (оптимизация бизнес-процессов обслуживания клиентов, снижение рисков операционной деятельности), расширения портфеля продукции, повышение потенциала поддерживающих процессов.

Рис. 6 Стратегические задачи развития компании «как есть» (фрагмент)

Повышение эффективности основных и поддерживающих процессов компании подразумевает их совершенствование в трех направлениях: повышение производительности, результативности и рациональной организации (Рис. 6) за счет оптимизации используемых ресурсов, снижения вариативности процессов, поиска, анализа и внедрения «лучших практик» и профессионального развития сотрудников.

Приоритетными направлениями в целях повышения эффективности использования ресурсов являются: повышение оборачиваемости запасов (по данному показателю компания существенно отстает от конкурентов), сокращение административно-управленческих расходов, повышение производительности и сокращение неэффективных и непрофильных активов. Основная ориентация любых проектов развития – сокращение непродуктивных затрат на всех этапах в цепи поставок без ущерба для показателей устойчивости и надежности процессов.

Масштаб деятельности и многофакторность стратегии развития компании, а так же то, что разработка стандартов управления в компании должна осуществляться с ориентацией на лучшие мировые практики, оправдывают применение SCOR-модели с целью реинжиниринга процессов цепи поставок компании «Альфа» как инструмента моделирования цепи поставок и индивидуального процессного бенчмаркинга.

Потоковая диаграмма цепи поставок компании "Альфа" представлена ниже.

 Рис. 7 Потоковая диаграмма цепи поставок компании "Альфа" AS-IS  (процессы выполнения).

Система управления цепями поставок децентрализованная, кроме снабжения Производственных подразделений 1-го этапа технологического цикла, которое осуществляется Департаментом МТО. Каждое подразделение Альфа имеет собственную логистическую инфраструктуру: склады и транспортный парк, однако часть логистических операций осуществляется с привлечением сторонних организаций, в случае, если собственных мощностей не хватает или когда их использование экономически нецелесообразно, а так же при возникновении уникальной потребности (например, доставка негабаритных грузов). Департамент МТО  состоит из Центра управления и региональной сети МТО (представительства и склады). Региональные центры МТО являются отдельными бизнес-единицами, оказывающие услуги по хранению и грузопереработке как компаниям холдинга, так и сторонним организациям. Их структура единообразна для всех аналогичных бизнес-единиц компании (Рис. 8). Функциональные подразделения Региональных Центров МТО, непосредственно связанных со снабжением, находятся в подчинении соответствующих департаментов Центра управления МТО. Централизованной службой снабжения осуществляется закупка более 75% всех необходимых Производственным подразделениям 1-го этапа технологического цикла (ПП1) материально-технических ресурсов в денежном выражении, при этом услуги закупаются централизовано только относительно 10% общей потребности. Мониторинг запасов осуществляется централизовано Управляющим Центром на всех уровнях снабжения ПП1. Для хранения запасов используются собственные складские мощности за исключением отдельных категорий ресурсов, поставка которых осуществляется на основании договоров консигнации.

Рис. 8 Организационная структура департамента МТО Альфа

Проведение процедуры сравнительного бенчмаркинга относительно логистических показателей затруднена, во-первых, крайней степенью закрытости необходимой информации о прямых конкурентов (если данные по финансово-экономическим показателям компаний-конкурентов и корпоративные стратегии публичны, то о показателях логистических процессах такого сказать нельзя), во-вторых, широкой географией компании и уникальной спецификой технологических процессов, что препятствует выбору адекватных партнеров по бенчмаркингу в других отраслях экономики. Однако структура показателей SCOR, их частично количественная и качественная оценка относительно реализации стратегии компании (Табл. 3), позволили выделить критические направления диагностики процессов в цепи поставок Альфа.

Табл. 3 Оценка показателей функционирования цепи поставок "Альфа"

Как показал анализ, основная причина неудовлетворительного уровня показателей функционирования цепей поставок Альфа связана с функционалом снабжения. Так же в силу ограничений на проведение стандартной процедуры бенчмаркинга, было принято решение: в совокупности со стандартной процедурой декомпозиции и анализа процессов в рамках методологии SCOR использовать дополнительный инструмент – методику оценки уровни зрелости данных процессов, основанную на  модели Van Weele и Rietveld (2000), в которой были выделены следующие уровни зрелости снабжения:

1. Операционная ориентация – обслуживание производства
2. Коммерческая ориентация - самая низкая цена
3. «Скоординированная» закупка
4. Внутренняя интеграция – кросс-функциональная закупка
5. Внешняя интеграция - управление цепями поставок
6. Ориентаций на цепь создания ценности

Характеристика уровней зрелости процессов снабжения, заложенная в основу исследования компании Альфа представлена в Табл. 4.

Табл. 4 Характеристика уровней зрелости процессов снабжения

Исследование дало следующие результаты: процессы цепи поставок «Альфа» организованы по push-принципу и не обладают достаточной гибкостью. Согласно классификации «VAT» цепи поставок «Альфа» относят к «V-типу» и характеризуются всеми проблемами, присущими данному типу: чрезмерные запасы готовой продукции, при наличии дефицита необходимой номенклатуры в нужном месте, количестве и времени.  При этом в цепи поставок «Альфа» при заявленной общекорпоративной стратегии отсутствует ее механизм реализации в виде согласованных функциональных стратегий ее бизнес-единиц, в частности, в области снабжения. Процессы планирования в цепи поставок не интегрированы.  С целью сокращения длительности циклов планирования и выполнения необходимо осуществить внедрение современных концепций и технологий, позволяющих осуществлять  балансировку  потребности и ресурсов на всем протяжении цепи поставок, включая ресурсы необходимые для организации снабжения, производства, распределения и оперативно корректировать планы на тактическом и операционном уровне. Относительно текущего состояния процессов цепи поставок Альфа актуальным признается фокус на внутреннюю интеграцию процессов планирования - реализацию технологий Систем управления  цепями поставок - Supply Chain Management Systems (SCMS). Однако внедрение технологий интегрированного планирования в цепях поставок невозможно без соответствующих преобразований бизнес-процессов, повышения их реактивности и гибкости, обеспечения единообразия принципов управления ими (процессы должны характеризоваться единым уровнем зрелости, достаточным для реализации запланированных преобразований).

Процессы снабжения в цепи поставок компании Альфа не единообразны и отличаются по многим характеристикам, обобщенных концепцией уровней зрелости процессов (Рис. 9). Так, снабжение ПП1 характеризуются 2-3-м уровнями зрелости, ПП2 и СР – 1-2 уровнями зрелости. Для повышения эффективности цепей поставок, в т.ч. для внедрения современных концепций интегрированного планирования, необходимо выровнять степень управляемости, обеспечить единство используемых методов и технологий данных  процессов для всей цепи поставок и обеспечить достижение ими уровня 4.

Рис. 9 Карты уровней зрелости процессов снабжения бизнес-единиц цепи поставок «Альфа»

Критическими направлениями совершенствования процессов снабжения в  цепи поставок «Альфа» являются:

1. 1.                       СНАБЖЕНИЕ ПП1

1.1.                 Высокий уровень бюрократических процедур, связанный с контролем Департаментом МТО задач, выполняемых Региональными Центрами, РЦ, в свою очередь контролирует задачи, выполняемые Отделами снабжения на местах, регулируемые единым Регламентом. Система лимитирования закупок в денежном выражении, осуществляемых бизнес-единицами самостоятельно не прозрачна и не гибка, и вынуждает службы снабжения искусственно разбивать общую потребность на несколько контрактов.

1.2.                 Длительный цикл закупки ресурсов категории А и В, связанный с низким уровнем делегирования полномочий в регионы, условность критериев отнесения продукции к категориям А, В, С без учета характеристик поставщиков (в т.ч. географического положения), характера потребления.

1.3.                 Основной критерий выбора поставщика – минимальная цена, без учета ТСО. Тендерная система в ее текущем виде препятствует развитию долгосрочных партнерских отношений с поставщиками и выгод, связанных с ними, не снижая риски сделки относительно качества сервиса. Форма контракта «безальтернативный поставщик» задействуется только в случае монополии поставщика на рынке данного ресурса.

1.4.                 Высокая «цена» гибкости относительно изменения объема потребности. Цикл планирования полгода/квартал по товарам категории A, В, при этом потребность бизнес-единиц меняется чаще и не прогнозируется на длительный период, в т.ч. из-за отсутствия интеграции планов и данных о продажах с последующими звеньями цепи поставок. В случае изменения потребности, контракт или подлежит изменению, или возникает необходимость повторного проведения процедуры закупок, что не всегда является экономически целесообразным (анализу подлежит только юридическая сторона изменения условий сделки, и критерий минимальной цены при первичном заключении контракта приоритетнее гибкости условий взаимодействия с поставщиками).

1.5.                 Информационные системы не интегрированы, данные синхронизированы только относительно категорий ресурсов, закупаемых Центральными службами. Мониторинг запасов осуществляется самостоятельно на каждом уровне, данные о запасах не доступны другим, в т.ч. центральным подразделениям, что при высоком уровне запасов с низкой ликвидностью препятствует реализации мероприятий по перераспределению ресурсов и повышению качества планирования пополнения запасов.

1. 2.                       СНАБЖЕНИЕ ПП2, СР

2.1.                 Все закупки, за исключением некоторых категорий ресурсов типа MRO, осуществляются децентрализовано, процедуры закупок не регламентированы, практика тендеров практически не используется

2.2.                 Материальные ресурсы не унифицированы, обмен информацией о запасах и потребностях между бизнес-единицами отсутствует

2.3.                 Имеют место факты конкуренции между подразделениями за ресурсы из одного источника

2.4.                 Штаты сотрудников подразделений избыточны, функции и задачи дублируются в каждой бизнес-единице (например, анализ рынка поставщиков, кроме того, что осуществляется не систематически, а под конкретную закупку, но и не редки ситуации закупки готовых исследований одного и того же рынка сразу несколькими подразделениями). Контроль за деятельностью служб закупок осуществляется только в рамках бизнес-единиц.  Бюджетирование закупок не осуществляется. Система показателей отсутствует.

1. 3.                       ОБЩЕСИСТЕМНЫЕ ПРОБЛЕМЫ

3.1.                 Необходима разработка стратегии снабжения каждой бизнес-единицы в соответствии со стратегией цепи поставок и роли каждой из них в достижении конкурентных преимуществ.

3.2.                 Необходимо внедрить практику внутреннего бенчмаркинга, а именно обеспечить «перенос» лучших практик, апробированных  в передовых подразделениях. Таким образом, первичным объектом совершенствования будут выбраны процессы снабжения ПП1, снабжение других подразделений будет перепроектироваться исходя из результатов данного проекта. Ориентир: 4-й уровень зрелости процессов снабжения всей цепи поставок Альфа.

3.3.                 Необходимо разработать единую систему контроллинга процессов снабжения, позволяющую как согласовывать  задачи каждого подразделения при достижении общекорпоративных целей, так и оперативно осуществлять воздействие на текущие процессы, осуществлять процедуру бенчмаркинга.

3.4.                 Необходимо разработать единый стандарт требований к уровню и содержанию навыков и компетенций персонала подразделений снабжения различного уровня.

В результате были определены возможные мероприятия по совершенствованию процессов снабжения цепи поставок Альфа (Табл. 5), определена преемственность задач (Рис. 10).

Табл. 5 Перспективные направления совершенствования процессов снабжения Альфа (фрагмент)

Рис. 10 Преемственность задач по совершенствованию процессов снабжения цепи поставок Альфа (фрагмент)

Для оценки эффективности, рисков, бюджетов отельных мероприятий так же использовалась процедура внешнего бенчмаркинга, основанная на открытой информации компаний –  опыта и результатах внедрения ИС на аналогичных по масштабу предприятий.

В результате реализации запланированных мероприятий ожидается:

• Увеличение горизонта при сокращении длительности циклов планирования, обеспечение «скользящего» изменения потребности и корректировки планов снабжения за счет интеграции и синхронизации планов снабжения с планами продаж и производства, а так же изменение политики взаимодействия с поставщиками обеспечит  повышение гибкости процессов планирования и собственно снабжения, повысит надежность поставок ресурсов и, соответственно, производственных процессов, снизит затраты на их закупку МТР.
• Внедрение единой системы мониторинга и управления запасами, информационных систем, автоматизирующих данную область и обеспечивающих прозрачность и оперативное обновление информации, а так же повышение гибкости планирования позволят сократить длительность циклов принятия решений относительно закупок, проведение глобальной инвентаризации и компании по перераспределению ликвидных запасов, ликвидации неликвидных ресурсов увеличить эффективность управления активами и повысить надежность процессов
• Корректировка политики управления поставщиками с ориентацией на долгосрочные программы сотрудничества, внедрение системы оценки эффективности поставщиков и бенчмаркинга, реализация технологий VMI, ориентация на использование TCO как основного критерия оценки новых контрактов позволит добиться повышения гибкости процессов,  увеличить эффективность управления активами, оптимизировать затраты на снабжение и повысить надежность процессов
• Централизация снабжения ПП2 и СР приведет к сокращению прямых затрат на закупку за счет консолидации потребностей и исключения дублирования заказов и функций подразделений, транзакционных издержек, связанных с поиском источников снабжения, заключением договоров на поставку.
• Разработка системы контроллинга снабжения, разделение полномочий между службами снабжения Альфа при реализации функций планирования закупок и их непосредственного осуществления,  разработка системы мотивации персонала, ориентированной на соблюдение баланса «уровень запасов/надежность», разработка системы требований к компетенциям персонала и программ повышения квалификации позволит повысить эффективность управления процессами снабжения.

 Литературные источники

1. Андерсен Бьёрн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования /Пер. с англ. С.В. Ариничева /Науч. ред. Ю.П. Адлер. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.- 272 с
2. Бенчмаркинг. Материалы к семинару «Логистический менеджмент» / Составитель д.э.н. И.А. Аренков. – СПб.: Изд. СПбГУЭФ, 1999. - 32с.
3. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н.  Логистика: интеграция и оптимизация бизнес-процессов в цепях поставок. – М.: Эксмо, 2008, 944 с.
4. Левина Т. В., Сергеев В. И. Стратегическое планирование цепи поставок с использованием SCOR-модели // Логистика и управление цепями поставок. 2014. № 1. С. 8-20.
5. Харрингтон Дж., Эсселинг K.C., Нимвеген Х.В. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. - СПб.: АЗБУКА Б-Микро, 2002. - 320 с.
6. Dattakumar R.,  Jagadeesh R. A review of literature on Benchmarking// Benchmarking: An International Journal - Vol. 10 No. 3, 2003. - pp. 176-209;
7. Fernandez P., McCarthy I.P. Rakotobe-Joel T. An evolutionary approach to benchmarking// Benchmarking: An International Journal - Vol. 8 No. 4, 2001, - pp. 281-305.
8. Towards a Purchasing Development Model// Global Purchasing & Supply Chain Strategies - December 2000. [http://www.bbriefings.com]
9. Weele, Van, A.J., Purchasing and Supply Chain Management: Analysis, Planning and Practice. Thomson International, London, 2005.

10. Weele, Van, A.J., Rietveld, G. (2000). Professional Development of Purchasing in Organisations:

11. Weele, Van, A.J., Rozemeijer, F.A., 1996. Revolution in purchasing: building competitive power through proactive purchasing. European Journal of Purchasing & Supply Management 2 (4), 153–160.

12. http://www.supply-chain.org

Опубликовано №4 (69) август 2015 г.

АВТОР: Колесников С.Н. - к.ф-м.н., доцент, Механико-математический факультет, Московский Государственный Университет им. Ломоносова (Россия, Москва)

РУБРИКА Контроллинг 

Аннотация

Современные технологии позволяют поставить вопрос об изменении подходов в анализе деятельности предприятий, применяя вместо традиционных, сильно упрощенных, подходов, современную математику.

Для этого необходимо изменить точку зрения на экономику как набор статических методик планирования и анализа, преобразовав ее в систему математического моделирования. Настоящая статья показывает потенциальную готовность контроллинга и управленческого учета и связанных с ним методик к данной трансформации.

Ключевые слова: математический подход информационная поддержка контроллинг управленческий учет система сбалансированных показателей SCOR бюджетирование качественный анализ теория бифуркаций

Введение

Для любого предприятия критически важно получать достоверную информацию о своей деятельности, сравнивать ее с данными о конкурентах и принимать на ее основе обоснованные решения о дальнейшем развитии.

Для решения этой задачи каждое предприятие организует у себя систему контроллинга , и должно поддерживать ее в актуальном состоянии. Как замечательно четко написано В.И. Сергеевым [1]: «Контроллинг соединяет учет, планирование, регулирование, информационную поддержку логистических бизнес-процессов в единую самоорганизующуюся систему… информационной основой контроллинга является система показателей управленческого учета, ориентированная на потребности высшего управленческого звена фирмы. Центральным элементом контроллинга в этой схеме является система мониторинга, которая использует соответствующие информационные технологии корпоративной информационной системы компании».

Особенно существенным для дальнейшего обсуждения является то, что в связи с прогрессом информационных технологий, позволяющих нынче даже не очень крупным компаниям вести операции и анализировать деятельность в режиме on-line, потребовалось новое осмысление и формализация методологии управления глобальным бизнесом, а также разработки соответствующих инструментов, позволяющих оцифровать максимальное количество данных о бизнесе. Одним из таких инструментов, как мы увидим далее, и является модель управленческого учета компании. Использование управленческого учета в рамках автоматизированной системы существенно увеличивает значение данных как исходного материала для анализа, под которым в свою очередь понимается, прежде всего, математический анализ, реализуемый в системах компьютерного интеллектуального анализа (BI системах). То есть речь идет по сути об инновационном подходе к учету на предприятии.

Контроллинг и управленческий учет - «зеркало бизнеса»

Пока же постараемся ответить на вопрос, почему же контроллинг приобретает такое большое значение? Здесь необходимо отметить следующую особенность современного бизнеса: если раньше главным звеном цепи поставок выступали производители, оказывавшие решающее влияние на весь процесс производства и распределения продукции, то сейчас вес решительно смещается в сторону потребителя, который диктует основные «условия игры». Производители должны удовлетворять растущие требования к дизайну/функциям продукции, быстроте выполнения заказа, скорости доставки, и так далее. Особое значение приобретает маркетинговая и PR-активность компании, которые ранее вообще практически не подлежали учету.

Уровень качества продукции, ранее выступавший главным конкурентным преимуществом, после переноса производства в «третьи страны», сейчас становится приблизительно одинаковым у большинства производителей в каждой ценовой категории и существенно утратил роль ключевого конкурентного преимущества. На первый план в конкурентной борьбе выходит именно удовлетворение специфических требований клиента. Поэтому успеха смогут добиться только те компании, которые будут совершенствовать управление стоимостью этих процессов. Данные анализа структуры и размера издержек показывают значительный разрыв в уровне издержек между компаниями-лидерами по эффективности управления издержками и компаниями, находящимися на среднем уровне по отрасли.

Удовлетворение потребностей клиента – весьма сложный процесс, поскольку компаниям приходится сталкиваться с необходимостью удовлетворять растущие потребности, будучи при этом ограниченными в ресурсах и вынужденно оставаясь на уровне допустимых затрат. Чтобы достичь баланса между высоким уровнем клиентского сервиса и приемлемым уровнем затрат, организации должны определить для себя, на каких участках их цепи поставок являются неконкурентоспособными, какие опции продукта являются излишними, а какие – необходимыми. И на основании этого составить четкое представление о «формуле» продукта и сопутствующих сервисов, установить цели необходимых изменений и оперативно осуществить эти изменения.

Проблема заключалась в том, что до недавнего времени стандартный способ измерения эффективности бизнеса, особенно в нефинансовых измерениях фактически отсутствовал. Производители не могли использовать такой способ оценки, как бенчмаркинг, в целях совершенствования своего бизнеса. Более того, отсутствие стандартов в описании, скажем, процессов предприятия, приводило к еще одной серьезной проблеме – делало выбор информационных систем для управления производством и логистикой слишком сложным и дорогостоящим, и что, главное, – зачастую неэффективным [4,5]. Вместо того, чтобы инвестировать в необходимые инструменты для повышения конкурентоспособности, компании часто вкладывали значительные средства в программное обеспечение, не отвечающее конкретным потребностям их бизнеса.

Более того, известны случаи, когда логистические процессы приходилось буквально насильственным образом подстраивать под особенности информационной системы.

Но самая сложная ситуация сложилась в области управления производством. Производственное управление базируется и так на достаточно сложной математике, в результате чего изменение методов планирования и диспетчирования не может происходить быстро и безболезненно, к тому же программные продукты предлагают весьма ограниченный набор методов поддержки производственных процессов. Переход в этой ситуации к массовому использованию методов партионного планирования оказался серьезным вызовом как для бизнеса, так и производителей программных продуктов, и до настоящего времени эта задача остаётся нерешенной.

 Управленческий учет как методология математического моделирования экономики.

Из вышесказанного следует, что для предприятия важнейшей задачей является построение системы «оцифровки» повседневной деятельности и, на ее основе – построение системы анализа, планирования и прогнозирования бизнес-задач. То есть, по сути – построение математической модели деятельности предприятия. Не является удивительным, что система, позволяющая решать такие задачи, имеется в стандартной практике бизнеса, хотя и не использует терминологию, характерную для математики. В данной статье мы восполним этот пробел.

Согласно определению американской ассоциации IМА (Колесников С.Н. [7], Аверчев И.[8]):

Управленческий учет — это процесс идентификации, измерения, накопления, анализа, подготовки, интерпретации и предоставления информации, необходимой управленческому звену предприятия для осуществления планирования, оценки и контроля хозяйственной деятельности, оптимального использования ресурсов предприятия и контроля полноты их учета. Помимо этого, на основании имеющихся данных производится выбор наилучшей стратегии отчетности компании.

Рассмотри более подробно компоненты данного определения. При этом будем иметь в виду конечную цель – построение математической модели бизнеса. Заметим, что видимо, впервые целью построить именно математическую модель озаботился из наиболее авторитетных классиков Дж.М. Кейнс, которого мы далее будем неоднократно цитировать, ссылаясь на классическую работу «Общая теория занятости, процента и денег» [9].  К сожалению, во времена Кейнса математический аппарат еще не был готов к построению неравновесных моделей, поэтому ему пришлось ограничиться общими методическими замечаниями. В настоящее время развитие математического аппарата, особенно таких разделов, как стохастическая теория, качественная теория динамических систем, теория бифуркаций, неархимедова математика и других, дает основания для нового взгляда на экономику.

Итак, рассмотрим, как концепция управленческого учета представляет, по сути, алгоритм создание математической модели экономики предприятия.

Идентификация – «Определение и оценка хозяйственных операций и других экономически значимых событий для выработки соответствующей учетной процедуры»

Для того чтобы дать математическое описание бизнес-обьектов, их необходимо формализовать. При этом подразумевается, что формализация делается в целях последующей математической обработки, в частности – построения математической модели. Стандартным способом математической формализации в экономике является построение равновесной модели механистического характера. В более современных вариантах – это колебательные модели с устойчивым поведением. Несмотря на то, что еще А.Маршалл [10] фактически указал на существование неустойчивых конфигураций, анализ в экономике к ним не адаптирован. Сошлемся на основоположника современной экономической теории – Дж.М.Кейнса [9]: «Я приведу доказательства того, что постулаты классической теории применимы не к общему, а только к особому случаю, так как экономическая ситуация, ко­торую она рассматривает, является лишь предельным случаем воз­можных состояний равновесия. Более того, характерные черты этого особого случая не совпадают с чертами экономического общества, в котором мы живем, и поэтому их проповедование сбивает с пути и ведет к роковым последствиям при попытке применить тео­рию в практической жизни».

Например, с одной стороны, цена товара в классической теории предполагается определяемой рынком, то есть, считается изменяемой, однако при оценке доходов она обычно предполагается фиксированной. С другой стороны, в результате этого, необходимость изменить цену, оказавшуюся неадекватной, часто вызывает ступор у менеджмента, поскольку требует изменения параметров, утвержденных на более высоком уровне, нежели их служебные компетенции.

Измерение – «Количественное представление данных, в том числе и предположительная оценка, о хозяйственных операциях или других произошедших экономически значимых событиях либо прогнозирование операций, которые могут произойти»

Собственно в данный момент и происходит математизация экономического объекта. При этом подчеркивается, что модель должна иметь прогностический характер, а не только описывать постфактно происшедшие экономически значимые события. Здесь мы во весь рост встречаемся с фактором «механицизма» в экономике. Фактически единственной методологической основой для описания бизнес-объектов остается подход, описанный еще в 1687 году сэром Исааком Ньютоном, тогда – применительно к механике.

И опять – процитируем, Дж.М.Кейнса: «Тот факт, что единицы измерения, которыми обычно пользуют­ся экономисты, неудовлетворительны, можно проиллюстрировать на примерах концепции национального дохода, запаса реального капи­тала и общего уровня цен». Т.е вопрос измерения экономических понятий не так прост, как кажется на первый взгляд, даже если мы говорим о финансовых понятиях, оценка которых видится очевидной.

Например, несомненно, важной задачей является повышение конкурентоспособности компании. Но как измерить этот показатель? Что является ключевыми параметрами конкурентоспособности? Объем продаж — доля рынка? Доход от целевых рынков? А может быть, доход от одного клиента?

Чтобы этим показателем можно было управлять должны определяться не только «прошлые» достижения, но и целевой результат за период. При этом, опять же, что делать в условиях краха рынка, кризиса или санкций? Если такое случается очень редко, то это можно рассматривать как форс-мажор, но ведь последние лет 15 что-то подобное случается с завидной регулярностью.

Накопление – «Методики упорядоченного и последовательного отражения и классификации в учетных регистрах соответствующих хозяйственных операций и других экономически значимых событий»

Тут все достаточно просто. Какие и из каких документов нужно получить данные, характеризующие критерии конкурентоспособности? Есть ли необходимые поля в уже существующих документах или их следует добавить? Кто, когда и в какие учетные регистры должен вносить новые данные? Существенным моментом является накопление исторических данных для последующего анализа. И тут нас подстерегает проблема, а какие внешние данные нужно накапливать, чтобы потом, спустя годы, попытаться определить, что повлияло на экономику? И не будет ли этих данных слишком много, можем ли мы их спрогнозировать сегодня?

Анализ – «Определение пользователей и задач для реализации отчетной деятельности и выявление ее взаимосвязи с другими экономически значимыми событиями и ситуациями с целью более адекватного предоставления отчетной информации»

Здесь, не приводя никакой конкретной цитаты из Кейнса, укажем однако на то, что, по сути, вся его книга посвящена как раз таком анализу основных  факторов, влияющих на деятельность основных участников экономического процесса. И очень выпукло показывается, как может меняться восприятие этих факторов от роли участника и его целей.

Например, отчет о продажах должен выглядеть совершенно по-разному, когда он предоставляется коммерческому, финансовому, исполнительному директору или начальнику отдела продаж. Так, в одном из этих отчетов необходимо сравнение с конкурентами, в другом — динамика изменения «среднерыночных» цен, в третьем — динамика курса доллара. И опять же, эти данные кто-то должен собрать, измерить и подготовить. И уж совсем иное – это представление этих же данных потенциальному инвестору или совету директоров. И снова,  какие факторы нужно учитывать, чтобы правильно понять динамику продаж как в оперативном разрезе, так и в историческом.

Подготовка и интерпретация – «Целенаправленное согласование учетных и/или плановых данных для предоставления логически связанной и обоснованной информации, включая, если это уместно, аналитические и прогнозные заключения на основе этих данных»

Дж.М.Кейнс: «Хорошо известный, но неизбежный элемент нечеткости, заве­домо содержащийся в понятии общего уровня цен, делает самый этот термин совершенно неудовлетворительным с точки зрения анализа причинно-следственных связей — анализа, который должен быть точным».

Итак, данные собраны, введены в математическую модель, и теперь нужно представить результаты этой модели. Очевидно, что, как и в естественных науках, важнейшая задача – прогноз и представление ситуации в будущем. В том же высказывании Кейнса указана одна из весьма сложных задач – адекватное представление информации о конкурентных ценах и факторах их возникновения.

Обмен информацией – «Предоставление «сырой»  или подготовленной, осмысленной информации управленческому звену и другим потребителям для внутреннего и внешнего использования»

И еще один элемент управленческого учета, который, на первый взгляд, прост и очевиден – предоставление управленческой и прочей отчетности, так в практике бизнеса. Но с точки зрения математического моделирования данный пункт весьма сложен и неочевиден. Ведь для адекватного понимания результатов моделирования необходимо четкое понимание всех факторов и исходных предположений, учтенных в ходе моделирования. Также необходимо понимание примененных методов анализа, их ограничения и особенности, что может оказаться крайне сложным для понимания тех же менеджеров, не имеющих соответствующего образования и квалификации. Поэтому обычно предоставляются только результаты анализа, что, в свою очередь, предполагает полную ответственность аналитиков за полученные результаты. И это тоже, к сожалению, трудно реализуемо, так как объем и разнообразие исходной информации делает ее «трудноперевариваемой» человеком, не находящимся на нужной ступени руководящей лестницы. Отсюда столь распространенные грубые ошибки в, казалось бы, «строго научном» маркетинговом анализе.

Поэтому подчеркнем, что ключевым в этом пункте является осмысленность информации, поскольку обмен бессмысленной информацией – бессмысленен.

Частные математические модели в контроллинге и смежных дисциплинах.

Общеизвестной является задача калькулирования себестоимости продукции или, скажем логистического сервиса. Для этой цели обычно рассматриваются такие категории затрат, как переменные (зависящие от объема выпуска) и постоянные (не зависящие от выпуска). То, что постоянные затраты реально практически не встречаются, хорошо известно, почему они и заменяются обычно на практике такими категориями как условно-постоянные или пошагово-переменные. Гораздо менее известно, что переменные затраты, иллюстрируемые обычно линейной функцией, проходящей через ноль, в действительности – сложная нелинейная функция, а прямая – всего лишь ее очень условная аппроксимация, причем далеко не во всех случаях возможна  аппроксимация прямой, проходящей через начало системы координат.  Линейная аппроксимация переменных затрат хорошо работает при больших объемах выпуска, то  есть при товарном или массовом производстве, но может давать критические ошибки уже при средних размерах партий, и летальные для бизнеса – при мелких партиях. В то же время, современные информационные системы вполне в состоянии поддерживать калькуляцию переменных затрат по полной модели и необходимый для этого первичный учет.

Традиционный анализ экономической эффективности инвестиционных проектов неявно, но вполне однозначно предполагает непрерывное развитие бизнеса, причем в рамках как ни странно статической модели на каждой фазе расчета. Но реальность диктует, во-первых, динамическую модель изменений в бизнесе, тем более молодом и быстро развивающемся, а, во-вторых, бифуркационную модель изменений в бизнесе. И, конечно же – это особенно актуально в условиях кризисов и политической нестабильности. При этом автоматически возникает понятия сценариев развития и анализ сводится в конечном итоге к определению диапазонов значений параметров, при которых будет реализовываться тот или иной сценарий. При этом исключается или сильно ослабляется влияние случайности при выборе сценарной ситуации, обычное при стандартном сценарном палнировании. Та же самая ситуация наблюдается в бюджетировании.

По сути, решение каждой из перечисленных выше  задач означает построение математической модели анализа и\или принятия решений с (желательно) дружественным интерфейсом для менеджмента предприятия.

Серьезное развитие идея математического моделирования получила в концепции ССП (система сбалансированных показателей – BSC,  Каплан Р., Нортон Д. [2])

А.М.Гершун [3] пишет, по следам Нортона и Каплана: «Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставится цель в виде желаемых значений показателей, а план действий отражается как траектория движения к цели, развернутая во времени».

Так называемое «равновесие» в концепции сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи меж­ду финансовыми и нефинансовыми показателя­ми, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия».

Таким образом, практически явно указана идея построения траектории движения в «экономическом пространстве», реализуемая через сложно связанные взаимоотношения между различными показателями. Но идея «сбалансированности», которая плохо понятна в русском языке, но очевидна в английском – это идея равновесной системы, аналогичной, скажем, весам, с учетом динамического характера равновесия реальных весом, в отличие от идеальных.

Как показывает теоретическое исследование возможностей математического моделирования взаимосвязей экономики предприятия, в этом процессе должны быть особенности, связанные с принципиальными различиями моделей различных предприятий. И это должно быть отражено в различении моделей для разных предприятий. И действительно, такие различия легко находятся, хотя скажем в контроллинге или управленческом учете они не являются очень явными.

Прежде всего, это различные методы калькуляции себестоимости продукции, различные методы производственного планирования и даже различные подходы к оценке незавершённых затрат в налоговом учете. Но наиболее ярко и выпукло как само наличие различных моделей, так и их дифференциация проявились в референтной модели управления цепочками поставок (SCOR model) (Сергеев В.И. [6]).

В SCOR-модели различаются следующие варианты организации цепей поставок, которые привязаны к различным способам организации производственного процесса как ключевого элемента (ввиду сложности) цепи:

1. Производство на склад (Make To Stock, MTS).
2. Комплектация на заказ (Complete-To-Order, CTO).
3. Сборка на заказ (Assemble-To-Order, ATO).
4. Производство на заказ (Make-To-Order, MTO).
5. Разработка на заказ (Engineer-To-Order, ETO). 

В зависимости от вида производства будут меняться не только собственно производственные показатели, но и показатели продаж, снабжения и общих процессов планирования, финансирования и пр., то есть,  показатели системы производства оказывают ключевое влияние на всю модель деятельности предприятия и, конечно же, – на математическую модель его экономики.

Заключение.

Таким образом, можно уверенно утверждать, что вся экономика предприятия представляет собой некоторую математическую модель, на основании которой формируются стандартные механизмы контроллинга или управленческого учета – планирование, учет затрат и калькулирование себестоимости продукции, инвестиционное планирование. Но ввиду сложности аппарата математического моделирования, вместо четкого описания модели, пользователи инструментария управленческого учета получают только выводы, без надлежащего описания исходных условий и ограничений модели. Это было оправдано в прошлом веке и ранее, в условиях очень ограниченных вычислительных возможностей и неразработанности математического аппарата, необходимого для моделирования. Но в современных условиях представляется целесообразным изменить этот подход и перейти к более корректному использованию математических моделей и использованию более сложного, инновационного аппарата при их построении.

Литература

1. Сергеев В.И., Контроллинг в логистических системах (часть 1), «Логистика и управление цепями поставок» #3, 2005
2. Каплан Р., Нортон Д., Организации, ориентированные на стра­тегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, при­меняющие сбалансированную систему показателей. Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
3. Гершун А. Разработка сбалансированной системы показателей [Текст]: практическое руководство с примерами  А. Гершун. – М.: Олимп-Бизнес, 2005.
4. Колесников С.Н., Касьянова Г.Ю., Управленческий учет по формуле «три в одном». Иерархия систем управленческого учета, или «не все измеряется деньгами», http://consulting.ru/econs_art_305425943, [Электронный ресурс], (дата обращения 03.10.2014).
5. Колесников С.Н., Касьянова Г.Ю., «Управленческий учет по формуле «три в одном». – М., Издательско-консультационная компания «Статус-Кво 97», 1999
6. Сергеев, В.И. «Управление цепями поставок». Учебник для бакалавров и магистров. – М.: Юрайт, 2014. 
7. Колесников С.Н. «Экономический учет», или Что такое «управленческий учет» в современном понимании: «Управление компанией» №8 2002, http://cima.ru/?q=node/2 , [Электронный ресурс], (дата обращения 03.10.2014).
8. Аверчев  И. Положения по управленческому учету IMA. Определение и цели управленческого учета  http://consulting.ru/art0068, , [Электронный ресурс], (дата обращения 03.10.2014).
9.  Кейнс Дж.М. Общая теория занятости, процента и денег. М.: Прогресс, 1978.
10.  Маршалл А. Принципы экономической науки: Пер. с англ. Т.1–3. – М.: Прогресс: Универс, 2008

Опубликовано №4 (69) август 2015 г.

АВТОР: Солодовников В.В.

РУБРИКА Корпоративная логистика промышленных компаний Контроллинг Аналитика в логистике и SCM

Аннотация

В статье рассматриваются практические аспекты реорганизации системы управления компании с использованием модели SCOR. В качестве наглядного примера приведен опыт российской металлургической компании по производству труб. Проанализирована программа развития компании, отмечена необходимость в организации эффективной системы управления, отвечающая современным реалиям.

Рассмотрены ключевые этапы улучшений с описанием достигнутых результатов: разработка стратегической карты целей на основе принципов сбалансированной системы показателей; моделирование ключевых бизнес-процессов и их оптимизация в соответствии со стратегическими целями, включая определение метрик эффективности и проведение сравнительного анализа с мировыми лидерами; реформирование организационной структуры, включая проведение обучения персонала, подготовку предложения о системе мотивации на основе показателей эффективности; внедрение поддерживающих информационных систем.

В рамках разработки целевой модели процессов выделены ключевые консолидирующие бизнес процессы, необходимые для обеспечения выполнения основных операций. Отмечено, что каждому процессу дано определение на основе элементов модернизированной модели построения архитектуры предприятия Захмана.

Отмечено, что внедрение в трубной компании современных программных модулей Планирования и Составления Графиков Работы Оборудования (Advanced Planning and Scheduling - APS) позволило перейти к построению многоуровневых сквозных процессов управления цепями поставок, обеспечивающих уникальные конкурентные преимущества компании.

В заключении дано описание достигнутых результатов в целом в металлургической компании, приведены рекомендации по внедрению улучшений.

Ключевые слова: референтная модель операций цепи поставок SCOR система управления моделирование система сбалансированных показателей  BSC balanced scorecard контроллинг APS Advanced Planning and Scheduling стратегическая карта металлургия

Интегрированный подход к управлению цепями поставок является основой для повышения эффективности современных предприятий [1,2,3,8,13,14]. Тем не менее, в России не так много компаний, которые применяют на практике эти передовые инструменты и методы. Интеграция логистических функций в рамках единой модели бизнес-процессов, создание единой системы контроллинга[6,10], стандартизация и унификация являются требованиями современного рынка, которые определяют конкурентоспособность компании. Эти задачи становятся еще более актуальными в условиях глобального кризиса и попыток изоляции российского государства и бизнеса со стороны западных партнеров.

На сегодняшний день наиболее развитой моделью бизнес-процессов в цепях поставок является так называемая референтная модель цепей поставок – Supply Chain Operations Reference (SCOR) model [4,14,15]. Одним из основных преимуществ этой модели является возможность не просто выстроить логистические бизнес процессы в компании в соответствие с лучшими практиками, подобрать соответствующие инструменты, но и возможность сравнить стандартизованные показатели эффективности цепи поставок с показателями лидеров отрасли. Это стало одним из ключевых факторов, определивших выбор трубной компании в пользу этой модели при инициации проекта по реорганизации логистических процессов.

В рамках настоящей статьи будет рассмотрен передовой опыт российской трубной компании по реорганизации системы управления цепью поставок с использованием модели процессов SCOR. Будут рассмотрены ключевые этапы улучшений с описанием достигнутых результатов. В завершении будут приведены выводы и рекомендации. Материалы статьи структурированы следующим образом.

1. Описание трубной компании.
2. Внедрение улучшений.
3. Результаты.
4. Выводы и рекомендации.

Описание трубной компании

Трубная компания обслуживает ведущие российские и зарубежные компании энергетического сектора, а также отечественные предприятия коммунального хозяйства, строительные и торговые компании.

Для удержания лидирующих позиций и удовлетворения будущего спроса, трубная компания активно инвестирует средства в развитие своего бизнеса. Так ее программа развития, в том числе, включает: интеграцию ранее приобретенных заводов в цепь поставок компании; строительство новых производственных мощностей.

Рисунок 1 – Производственная цепь поставок трубной компании

Активная программа развития привела к значительному расширению цепи поставок компании, усложнению материальных, финанZсовых и информационных потоков внутри нее. Существующие подходы к организации бизнес-процессов компании уже не в полной мере могли покрыть возрастающие требования по качеству управления эволюционирующей логистической системы. В связи с этим руководством компании была поставлена цель по существенной реорганизации системы управления. В качестве методологии будущих преобразований был выбран интегрированный подход на основе принципов управления цепями поставок.

Внедрение улучшений

На первом этапе была сформирована инициативная группа из сотрудников различных подразделений компании. Также были привлечены эксперты по управлению цепями поставок сторонних консалтинговых компаний. Перед инициативной группой были поставлены следующие задачи:

• разработка стратегической карты целей;
• моделирование ключевых бизнес-процессов и их оптимизация в соответствии со стратегическими целями, включая определение метрик эффективности и проведение сравнительного анализа с мировыми лидерами;
• реформирование организационной структуры, включая проведение обучения персонала, подготовку предложения о системе мотивации на основе показателей эффективности;
• внедрение поддерживающих информационных систем.

Разработка стратегической карты целей

При разработке стратегической карты целей компании использовались принципы методики Сбалансированной Системы Показателей [7,9,12]. Корпоративные стратегические цели были структурированы в разрезе пяти перспектив и между ними были установлены причинно-следственные связи (см. рисунок 2).

Рисунок 2 – Стратегическая карта

Сбалансированная стратегическая карта компании стала точкой отсчета для реинжиниринга существующих бизнес-процессов компании и декомпозиции стратегических целей на тактические и оперативные уровни.

Моделирование бизнес-процессов и их оптимизация

В рамках моделирования бизнес-процессов использовался алгоритм, который позволил смоделировать процесс как есть, провести его оценку и задать вариант организации целевого процесса (см. рисунок 3).

Рисунок 3 – Алгоритм оптимизации бизнес-процессов

Проведенный анализ существующих ключевых бизнес-процессов трубной компании позволил выявить следующие типовые недостатки:

• наличие сходных процессов, слабо связанных друг с другом;
• отсутствие владельцев части процессов;
• отсутствие части регламентов;
• наличие ошибок интерфейсов процессов – «подвисшие» входы и выходы процессов;
• недостаточность информации – при принятии решений о размещении заказов в производство не всегда учитывается прибыльность заказов;
• иерархическая незаконченность – процессы были разбиты на подпроцессы, которые вместе не составляли полный процесс.

При разработке целевых бизнес процессов инициативной группой за основу была взята модель бизнес процессов управления цепями поставок SCOR[4,14,15], которая была адаптирована под потребности трубной компании.

Конечная модель целевых бизнес процессов представляла собой набор процессов управления цепями поставок, оказывающих влияние на соответствующие стратегические цели.

 Для цепи поставок предприятия были определены ключевые операции по материальному потоку, для каждой операции был определен способ её выполнения:

• под заказ клиента;
• под прогноз;
• иное (по точке перезаказа и др.).

В рамках разработки целевой модели процессов были выделены следующие консолидирующие бизнес процессы, необходимые для обеспечения выполнения ключевых операций:

• Планирование продаж;
• Определение даты выполнения заказа;
• Обеспечение выполнения (планирование);
• Обеспечение выполнения (регистрация);
• Расчет показателей.

Используя элементы модернизированной модели построения архитектуры предприятия Захмана [5], каждому процессу было дано определение в виде ответов на вопросы: «Зачем?», «Что?», «Когда?», «Где?», «Как?», «Кто?». Под каждым из вопросов подразумевалось следующее:

• «Зачем» – зависимая от данного процесса цель;
• «Что» – данные, получаемые в результате процесса;
• «Когда» – временные характеристики процесса;
• «Где» – место исполнения процесса;
• «Как» – способ проведения процесса;
• «Кто» – организационная единица.

Целевая организация ключевых бизнес-процессов трубной компании на основе SCOR приведена в таблице 1.   

Таблица 1 Целевая организация ключевых бизнес-процессов трубной компании.

Как было указано ранее, одним из основных преимуществ модели SCOR является возможность не просто выстроить логистические бизнес процессы в компании в соответствие с лучшими практиками, подобрать соответствующие инструменты, но и возможность сравнить стандартизованные показатели эффективности цепи поставок с показателями лидеров отрасли. 

Для создания и реализации системы ключевых показателей эффективности подразделений компании на основе модели SCOR использовался подход, приведенный на рисунке 4 [14].

Рисунок 4 Алгоритм создания и реализации системы ключевых показателей эффективности подразделений компании

Созданная система ключевых показателей эффективности с одной стороны была использована для сравнения с лидерами отрасли, выявления областей требующих особого внимания. Для этого трубная компания стала полноценным участником Supply Chain Council – организации, которая разработала и развивает модель SCOR. С другой стороны она была предложена в качестве основы для новой системы мотивации персонала.

Реформирование организационной структуры

Параллельно с реорганизацией бизнес-процессов в компании шли организационные преобразования. Так было создано новое структурное подразделение – дирекция по цепям поставок. Одной из главных причин возникновения дирекции по цепям поставок стала необходимость в координации различных задач управления современным предприятием, действующим в постоянно изменяющихся внешних условиях, усложнения материальных потоков. Основная цель дирекции по управлению цепями поставок стало совершенствование процессов управления предприятием и механизмов принятия управленческих решений. В сферу ответственности дирекции по цепям поставок вошло решение следующих задач.

1. Разработка системы и поддержка процессов планирования деятельности.
2. Организационное развитие системы управления (регламентация и стандартизация процессов).
3. Разработка и поддержание в актуальном состоянии системы управленческого учета предприятия.
4. Контроль реализации планов, достижения ключевых показателей эффективности, в том числе выявление и анализ отклонений.
5. Разработка предложений по системе мотивации подразделений на основе показателей эффективности.
6. Выработка рекомендаций по возможным решениям и их комплексное согласование.

Создание дирекции по управлению цепями поставок, ввод в промышленную эксплуатацию процесса укрупненного планирования, развитие  позаказного производственного планирования и, главное, изменение подходов к управлению стали реальными инструментами формирования конкурентного превосходства трубной компании.

Внедрение поддерживающей информационной системы

Внедрение в трубной компании современных программных модулей Планирования и Составления Графиков Работы Оборудования (Advanced Planning and Scheduling - APS)[2,11,16] позволило перейти к построению многоуровневых сквозных процессов управления цепями поставок, обеспечивающих уникальные конкурентные преимущества компании. Модули Планирования и Составления Графиков Работы Оборудования используют новый подход к планированию, основанный на оптимальной балансировке спроса и предложения. Этот подход отличается от традиционного подхода планирования материалов (Material Requirement Planning), тем, что APS учитывает существующие возможности и ограничения по удовлетворению спроса одновременно в рамках интегрированной модели, а не последовательно, как это принято в традиционных решениях.

 Модули APS стали основой для создания замкнутого цикла планирования деятельности предприятия и контроля исполнения. В рамках программных модулей APS создаются планы, которые согласуются и принимаются к исполнению. Осуществляется мониторинг внутренних и внешних факторов, которые влияют на исполнение плана. В случае необходимости, планы корректируются в соответствие с ситуацией.

В целом функциональную архитектуру информационной системы управления цепью поставок трубной компании можно представить в виде следующих взаимодействующих блоков (см. рисунок 5).

Рисунок 5 – Функциональная архитектура системы управления цепью поставок

Основные функции блоков информационной системы управление цепью поставок приведены в таблице 2.

Таблица 2 Функции блоков системы планирования

Влияние систем управления цепями поставок на формирование конкурентных преимуществ компании сопоставимо с эффектом от внедрения современных технологических процессов производства. Информационные системы по управлению цепями поставок стали одними из ключевых активов предприятия и продолжают развиваться в точном соответствии с требованиями бизнеса компании.

В целом можно отметить, что успешное внедрение программных модулей Advanced Planning and Scheduling на протяжении трех лет вывело трубную компанию на передовые позиции современного управления металлургическими холдингами.

Результаты

Проведенные в компании преобразования позволили достичь следующих результатов:

• Внедрение единой для компании методологии планирования и исполнения на основе модели SCOR;
• Совершенствование процессов управления предприятием и механизмов принятия управленческих решений;
• Формирование организационно-функциональной структуры управления предприятием, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей, формализованных в виде сбалансированной системы показателей;
• Повышение квалификации руководителей всех уровней в области управления цепями поставок, контроллинга;
• Информатизация управления цепями поставок.

Планирование и исполнение в рамках интегрированной системы позволяет трубной компании формировать целостное понимание ключевых факторов, оказывающих влияние на конечный результат, своевременно выявлять возникновение неблагоприятных ситуаций и определять наилучшие альтернативы деятельности компании.

Следует отметить, что внедренная система управления не является фиксированной. По мере развития компании, изменения конъюнктуры рынка регулярно обновляются и сама система управления, включая бизнес процессы, организационную структуру, показатели эффективности, информационные системы. 

Выводы и рекомендации

Интегрированный подход к управлению предприятием с использованием модели SCOR и сбалансированной системы показателей эффективно может использоваться для разработки системы управления современным предприятием, при этом информационные системы управления цепями поставок являются необходимым условием успешного внедрения этого подхода.

Система управления на основе модели SCOR доказала свою эффективность на российском промышленном предприятии и рекомендована к применению на предприятиях рассматриваемого класса.

ЛИТЕРАТУРА

1. Lambert D. Supply Chain Management: Processes, Partnerships, Performance. 3rd Edition. – Supply Chain Management Institute, 2008. – 431 p.
2. Stadtler H., Kilger Ch. Supply Chain Management and Advanced Planning. Third Edition. Berlin:Springer, 2004. – 512 p.
3. Supply Chain Management Fundamentals v 1.1. - APICS, 2006. – 170 p.
4. Supply Chain Operations Reference Model v 10.0. - Supply Chain Council, 2010. – 856 p.
5. Zachman J. The Zachman Framework for Enterprise Architecture. – ZI, 2003.
6. Horvath&Partners «Концепция контроллинга"  /пер. с немец. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 273 с.
7. Браун Марк Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения /пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 226с.
8. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика. Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок. Учебник (Серия Полный курс МВА). – М.: Эксмо, 2011. – 964с.
9. Каплан Р., Нортон Д. "Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию" Олимп-Бизнес, Москва,2003.
10. Карминский А.М., Фалько С.Г. Контроллинг. М.:ФиС, 2006. — 336 с.
11. Карминский С.А. и др. Информатизация бизнеса: концепции, технологии, системы. - М.:ФиС, 2006. – 624 с.
12. Ольве Нильс Горан, Рой Жан, Ветер Магнус. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. Пер. с англ. – М.: Изд. Дом «Вильямс», 2003. 304с.
13. Сергеев В.И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов, М.:Инфра-М, 2005. – 975 с.
14. Сергеев В.И. Управление цепями поставок. Учебник. М.:Юрайт, 2015. - 480 с.
15. Сергеев В.И., Левина Т.В. Методические рекомендации. Проектирование цепей поставок на основе Референтной модели операций в цепях поставок (SCOR). М: НИУ ВШЭ, 2013. – 29 с.
16. Шапиро Д.  Моделирование цепи поставок. СПб.:Питер, 2006 г. -720с.

Опубликовано №6 (53) декабрь 2012 г.

АВТОРЫ: Левина Т.В., Черногоров А.В.

РУБРИКА Контроллинг 

Аннотация 

В статье проанализированы основные требования к системе контроллинга логистики и предложено использовать международный межотраслевой стандарт SCOR в качестве базовой методики проектированию такой системы. Предлагается использовать основные приемы и инструменты стандарта для моделирования бизнеса, идентификации основных категорий процессов и связей между ними, определения набора KPI стратегического  уровня, установки целевых значений KPI стратегического уровня, анализа узких мест в цепи поставок, определения направлений реижиниринга на основе анализа лучших практик процессов, оценки перспектив внедрения передовых технологии и концепций (их влияния на показатели результативности процессов цепи поставок). Основные вехи проекта продемонстрированы на основе кейса  - разработка системы контроллинга для одного из крупнейших производителей и поставщиков медицинской техники, оборудования и инструмента.

Ключевые слова контроллинг SCOR логистика управление цепями поставок реинжиниринг бизнес-процессов бенчмаркинг KPI показатели эффективности метрики

Своевременное получения достоверной и актуальной информации о текущих процессах в цепи поставок с целью оперативного реагирования и/или принятия превентивных мер относительно рисковых ситуаций в бизнесе – необходимое условие успешного функционирования компаний в современной экономике, выбравших своей стратегией интенсивный путь развития, т.е. повышение рентабельности за счет «внутренних» резервов повышения эффективности (Рис. 1).

Рис. 1 Основные направления повышения эффективности

Еще одной, не менее приоритетной, задачей системы контроллинга является формирование информационной базы аудита логистической системы -  оценки ее эффективности на основе исторических данных и/или в сравнении с «лучшими практиками» (подробнее о бенчмаркинге см., например [4]) с целью  выработки управленческих решений на стратегическом и тактическом уровнях планирования, обеспечивающих конкурентоспособность компании на рынке за счет роста добавленной ценности и улучшения параметров сервиса, обеспечивающих наибольшее удовлетворение клиента, предугадывая его будущие потребности в отношении качества услуг и оптимально управляя ресурсами во всей цепи поставок [1]. Система контроллинга логистики должна обеспечивать возможность получения детальной информации, объективно оценивающей эффективность выполнения  логистических функций/операций подразделениями компании,  степень удовлетворенности уровнем логистического сервиса внутренними и внешними потребителями; использование финансовых, материальных и трудовых ресурсов, состояние и эффективность использования логистических мощностей и т.д.

Рис. 2 Иерархическая система KPI

При этом,  согласно последним исследованиям, российскими компаниями не уделяется данному вопросу должного внимания. В ходе российско-немецкого исследования логистического контроллинга[1] в 2011 г. [10], организованного совместно Международным центром логистики и Факультетом логистики Национального исследовательского университета Высшая Школа Экономики (НИУ ВШЭ, Москва)[2] и немецкой консалтинговой компанией «Barkawi Management Consultants»[3], специализирующейся на консультировании в области управления цепями поставок, сервиса послепродажного обслуживания и стратегического менеджмента, было опрошено около 300 респондентов – компаний, действующих на российском рынке. Были охвачены практически все типы участников цепи поставок различного масштаба деятельности (преимущественно с численностью персонала более 100 человек).  Один из выводов, который может быть сделан на основе полученных результатов (Рис. 3) – при высокой значимости задач  контроля/снижения издержек, повышения уровня сервиса и скорости реакции логистики в компании, более чем в половине компаний система контроллинга отсутствует, 31% компаний только делают первые шаги в данном направлении, при этом задачи по внедрению данной системы для оценки эффективности внутренней и внешней логистики отнюдь не являются приоритетными, занимая 9-е и 12-е места в «рейтинге» ключевых вопросов логистики (из 13).

Рис. 3 Результаты российско-немецкого исследования логистического контроллинга 2011 г. (фрагмент)

Все вышеперечисленное ставит высокие требования к методике, на основе которой будет осуществляться  разработка и внедрение системы контроллинга логистики в компании, и которая должная обеспечить системность, относительно невысокие затраты и минимальные риски проекта. Конечно, границы системы контроллинга (периодичность-степень детализации/достоверности, объекты учета и пр. - Рис. 4), инструментарная база, система сбора данных, набор KPI для оперативного мониторинга процессов и оценки производительности и результативности персонала будут индивидуальны для каждой компании, однако на этапе стратегического планирования и определения структуры KPI по укрупненным группам показателей целесообразно использование референтных моделей[4].

Рис. 4 Границы системы контроллинга

На сегодняшний день в качестве международного межотраслевого стандарта при планировании и управлении цепями поставок активно используется SCOR-модель (Supply Chain Operations Reference model - Референтная модель операций в цепях поставок)[14], разработанная известной международной организацией - Советом по цепям поставок(The Supply-Chain Council - SCC) с целью повышения эффективности анализа, планирования и проектирования цепей поставок. Описывая цепи поставок путем комбинации готовых составляющих процессов (более 200), модель может быть использована как для описания самых простых цепей поставок, так и для сложных комплексных сетевых структур, используя стандартный набор определений. В результате, несопоставимые отрасли бизнеса и отдельные компании могут быть легко интегрированы в описание структуры цепей поставок практически любой сложности. Модель позволяет описать и создать основу для планирования, контроллинга и совершенствования цепей поставок, как в рамках глобальных проектов, так и для специфических целей конкретной компании. В контексте разработки системы контроллинга использование SCOR модели поможет решить следующие задачи (Рис. 5):

• Моделирование бизнеса, идентификация основных категорий процессов и связей между ними
• Определение набора KPI стратегического (и частично тактического) уровня
• Установка целевых значений KPI стратегического уровня на основе бенчмаркинга
• Анализ узких мест в цепи поставок
• Определение направлений реижиниринга на основе анализа лучших практик процессов
• Оценка перспектив внедрения передовых технологии и концепций (их влияние на показатели результативности процессов цепи поставок)

Рис. 5 Этапы разработки системы логистического контроллинга

Процессная структура SCOR-модели, особенности ее методологии, а так же примеры использования для аудита бизнес-процессов цепях поставок представлены в работах [2, 3, 5, 6, 9, 11, 12, 13], в т.ч. и авторами настоящей статьи. Поэтому остановимся подробнее на структуре и характеристике   показателей эффективности, входящих в состав SCOR-модели.

Показатели оценки функционирования цепи поставок (см. табл. 2.3) в SCOR условно разделяются на две группы:

I.     Показатели функционирования цепи (PerformanceAttributes) - сгруппированные метрики, используемые для установки направлений стратегии ЦП. Сами по себе показатели деятельности не могут быть измерены, с их помощью лишь задают направление стратегии.

В модели SCOR  выделяется 5 групп показателей – аспектов функционирования цепи поставок:

1. Надежность поставок в цепи при обеспечении доставки: нужного продукта, в нужное время и место, в надлежащем состоянии и упаковке, нужного количества, с правильной документацией, нужному потребителю^[5].
2. Отклик цепи поставок (длительность логистических циклов) - скорость прохождения товара по цепи поставки к потребителю.
3. Маневренность (динамичность) цепи поставок - темп, с которым цепь поставок реагирует на изменения ситуации на рынке с целью получения или сохранения конкурентных преимуществ.
4. Затраты^[6]цепи поставок - издержки, связанные с операциями в цепи поставок.
5. Управление активами в цепи поставок - эффективность управления активами (основными средствами, управление запасами, оборотным капиталом) в обеспечении удовлетворения спроса.

Показатели функционированияусловно делятся на две категории: внешние (ориентированные на клиента) и внутренние (ориентированные на бизнес-процессы фокусной компании) - Табл. 1.

Табл. 1 Структура показателей эффективности функционирования цепи поставок

II.          Метрики (Metrics). Метрики (система измеряемых показателей) предназначены для оценки возможности достижения стратегических решений, обозначенных в терминах показателей функционирования цепи. Это установленный стандарт для оценки деятельности или процесса.  Метрики SCOR используются в целях диагностики проблем цепи поставок. Модель SCOR выделяет три уровня метрик (групп показателей):

Уровень 1 содержит показатели, диагностирующие общее состояние цепи поставок. Также известны как стратегические метрики или группы ключевых показателей деятельности (KPI - Key Performance Indicator). Сравнительный анализ данных показателей первого уровня помогает в постановке реальных целей и задач для выбранного стратегического направления. 

Уровень 2 включает показатели, которые в свою очередь являются диагностирующими для метрик первого уровня и помогают выявить причины отклонения запланированных значений.

Уровень 3 содержит показатели, которые соответственно служат для диагностики причин отклонений метрик второго уровня.

      Все метрики с первого по третий уровень SCOR-модели имеют иерархическую структуру и отражают состояние процессов соответствующего уровня декомпозиции. Декомпозиция помогает выделить факторы, обусловившие отклонения показателей от плановых значений, которые в дальнейшем подлежат более тщательному исследованию (Рис. 6).

    Рис. 6 Взаимосвязь системы KPI в SCOR-модели с направлениями аудита цепей поставок

Далее рассмотрим пример последовательной реализации SCOR-модели при разработке системы контроллинга (в кейсе представлены только основные вехи проекта, название компании, как некоторые фактические данные, не влияющие на основные результаты проекта, изменены.).

КЕЙС

Общая характеристика цепи поставок

Компания «SSS» является одним из крупнейших производителей и поставщиков медицинской техники, оборудования и инструмента в Россию и страны СНГ, реализуя корпоративную стратегию интенсивного роста.  По данным Минпромторга сегодня  доля импортной медтехники доходит до 90%, при этом рынок поставщиков представлен в основном малыми и средними предприятиями: на самых крупных и диверсифицированных производителей (Johnson & Johnson, Siemens, GE Healthcare) в общих продажах медицинского оборудования и инструмента приходится не более 18%., к  2020 г. объем рынка медицинской техники и изделий медицинского назначения - 300 млрд руб. в год.

Основными клиентами компании являются оптовые, розничные компании, аптечные сети, при этом 20% выручки обеспечивают продажи 6-ти постоянным клиентам, остальные (а их более 200) – менее 1% каждый.  Потребителями продукции являются коммерческие и государственные клиники, индивидуальные потребители.  Ассортимент – более 10 000 позиций, по продажи большинству из них имеют стохастический характер. Компания ориентирована на долгосрочные контракты с клиентами, устанавливая ограничения на минимальный объем закупки и срок контракта. Продукция доставляется в основном из Европы черед консолидационный склад. Доставка осуществляется автомобильным транспортом. Транспортировка большей части товаров требует соблюдения особых условий перевозки (Рис. 1).

Рис. 1 Логистическая система компании "SSS"

Процессы в цепи поставок компании -  двух типов «на склад» и «под заказ» (Рис. 2). Продукция категории «под заказ» - это обычно комплексное решение, включающее оборудование, закупаемое у сторонних организаций. Операционные логистические функции переданы на аутсорсинг, причем «на входе» предпочтение отдается провайдерам типа 3PL, при доставке продукции клиентам  – узкофункциональным посредникам.

Компания гарантирует высокое качество продукции, и если осуществляется возврат по браку, то это скрытые дефекты, выявленные в процессе эксплуатации, и осуществляется отзыв всей произведенной партии, осуществление возвратов данной категории координирует головной офис, региональным подразделениям компании необходимо только организовать доставку продукции от клиентов и обеспечить скорейшее замещение выбывшего оборудования. Вторая категория процессов реверсивной логистики связана с гарантийным обслуживанием и ремонтом оборудования, сервисные центры (они же занимаются установкой и тестированием сложных систем, обучением персонала медицинских учреждений) – это одно из направлений бизнеса компании, но представительство работает с ними на принципах, аналогичных системе взаимоотношений с независимыми подрядчиками.

Рис. 2 Потоковая диаграмма процессов цепи поставок "SSS"

Анализ системы планирования и учета

В компании «SSS» реализуется децентрализованный принцип управления бизнесами в разных странах, со стороны Головного офиса осуществляется разработка общекорпоративной, производственной и маркетинговой стратегии, контроль агрегированных финансовых показателей региональных представительств.  Организационная структура управления Представительства (Рис. 3) сочетает признаки дивизиональной, матричной и линейно-функциональной.

УЦП – управление цепями поставок

Рис. 3 Организационная структура управления Представительства (фрагмент)

Представители департамента продаж осуществляют функции по планированию спроса, продвижения продуктов на рынке, определения условий взаимодействия с клиентами, заключению и сопровождению договоров с клиентами. Департамент продаж состоит из четырех отделов: отдел планирования (группа контроля запасов осуществляет планирование запасов товаров категории «на склад», группа координации закупок – планирование и организацию пополнения запасов на складе и доставку и грузопереработку продукции «под заказ»), отдел клиентского сервиса (группа операционной логистики – контроль и организацию грузопереработки товаров на складе в Москве и доставку заказчикам, группы обслуживания и ремонта и по работе с претензиями – организация и координация реверсивных потоков), отделы таможенного контроля и сертификации.

В организационной структуре компании не имеется выделенного отдела контроллинга. Планирование, учёт, и корректировка показателей возложена на менеджеров департамента УЦП. Основными измеряемыми показателями являются затраты на оплату услуг логистических провайдеров, уровень товарных запасов на складе, уровень сервиса (совершенный заказ) клиентам. Отчётность обновляется раз в месяц силами самих менеджеров, ответственных за определённые операции. Раз в год проводится интервьюирование клиентов, полученная информация является основой для конкурентного бенчмаркинга. В течение месяца измеряются показатели – время доставки до клиента и время доставки от консолидационного склада до склада в Москве, процент доставленных грузов в сохранности, время таможенной очистки, время проводки клиентского заказ в системе, и только по двум последним  KPI установлены  нормативные значения, они же используются для оценки работы персонала. Основной контрольный показатель, оценивающий эффективность департамента УЦП в целом – соблюдение рамок бюджета для продукции «под заказ» и размер экономии для продукции «на склад».

Интеграция информационных систем с поставщиками услуг, головным офисом и поставщиками отсутствует, все данные передаются по электронной почте (Excel), иногда в виде сканированных документов, которые затем вручную заносятся в корпоративную систему. Так, данные WMS-системы складского оператора в Москве периодически выгружаются в txt-файл, а затем передаются по электронной почте и загружаются в SAP, если существует потребность в более актуальной информации, менеджер SSS формирует отдельный запрос. Существующая система учета не только требует больших временных затрат для ввода данных и их обновления, но и не способна обеспечить их вывод в стандартном формате, предоставляется неоперативно и не в полном объеме, часто возникают ошибки, связанные с человеческим фактором. Задачи оперативного планирования и принятия решения данная система не поддерживает, при том что, особенно выполнения комплексные проекты «под заказ», необходимо прогнозировать процессы по срокам и корректировать график выполнения отдельных операций, пересматривать потребности в ресурсах, соотнося ущерб от снижения сервиса с затратами на нивелирование рисков.

Последний проведенный опрос клиентов показал крайне неудовлетворительное качество доставки, срок выполнения заказа по товарам категории «на склад» и послепродажного обслуживания (90% респондентов отметили это как критические показатели работы SSS). Неудовлетворительный уровень сервиса в продукции «под заказ», где по большей части продажи организованы по тендерной системе, напрямую выражается в росте выплат по штрафам за нарушение срока доставки. А в условиях высокого уровня конкуренции на рынке становится критическим фактором успеха для компании.

Все вышеперечисленное обосновывает актуальность пересмотра системы контроллинга компании, которая должная обеспечивать связь между общекорпоративной и функциональными стратегиями, интеграцию различных уровней планирования и принятия решений, возможность оперативного мониторинга процессов в цепи поставок и внедрение адекватной системы мотивации персонала, проведение аудита процессов и контрагентов (посредников и субподрядчиков) и определение направлений совершенствования логистики.

Предварительным этапом разработки системы контроллинга является формализация логистической стратегии компании, анализ и совершенствование бизнес- процессов.

Формализация логистической стратегии компании

Оценка эластичности рентабельности активов компании (анализ осуществлялся на основе факторной модели Дюпон), показал более сильную зависимость итогового показателя от прироста выручки, чем затрат цепи поставок (вес 0,74 и 0,26 соответственно). Далее, на основе дерева целей были определены причинно-следственные связи между стратегическими целями и задачами компаниями и основными параметрами функционирования ЦП (Рис. 4). Балансировка нефинансовых показателей осуществлялась на основе метода априорного ранжирования. В итоге была сформирована SCOR-карта цепи поставок Представительства «SSS» в России и осуществлена процедура бенчмаркинга. Партнером по бенчмаркингу было выбрано Представительство компании в Южной Америке, в сравнении с которым оценивались внутренние параметры функционирования цепи поставок, наиболее сходного с объектом исследования по масштабу деятельности и факторам внутренней и внешней среды, для  оценки категории показателей, ориентированных, на клиента - ожидания потребителей. Результаты анализа приведены в Табл. 1.

Рис. 4 Дерево целей компании "SSS" (фрагмент)

Табл. 1 SCOR-карта цепи поставок Представительства «SSS» в России (категория «под заказ»)

В результате детального анализа процессов обработки и планирования заказов клиентов, а так же процедур снабжения был предложен комплекс мероприятий, направленный на обеспечение прозрачности информации о запасах на складах поставщиков: внедрение системы EDI с ключевыми поставщиками и консолидационным складом, внедрение технологий кросс-докинг и RFID на складе логистического провайдера в Москве, позволяющих повысить оперативность выполнения заказов клиентов и актуальность информации о запасах на складе. А так же изменение процедуры приема заказов от клиентов по категории товара «на склад» с использованием WEB интерфейса, предусматривающего интеграцию с информационной системой компании, позволяющего автоматизировать часть операций, связанных с проверкой состояния счетов клиента и определения параметров заказа (сроки поставки с учетом наличных запасов), и формирования первичных документов (счет на оплату, накладные). Ожидается, что среднее время цикла выполнения заказа сократится в 2-3 раза.

Предложенные мероприятия позволят организовать мониторинг процессов цепи поставок практически в режиме реального времени с минимальной трудоемкостью сбора данных. Базой процессной модели цепи поставок, на основе которой разрабатывались регламенты и назначались контрольно-измерительные точки так же послужили референтные процессы SCOR.

ЛИТЕРАТУРА

1. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптмимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. 944 с. (Полный курс МВА).
2. Иванова А.В., Каталова В.С., Самойленко С.В. Оптимизация логистических бизнес-процессов в цепи поставок парфюмерной компании//Логистика и управление цепями поставок, 2011. № 44. C. 49—62
3. Левина Т.В. Лучшие практики. SCOR-моделирование// Логистика и управление цепями поставок, 2012. № 2. C. 88—94
4. Левина Т.В. Лучшие практики. Бенчмаркинг// Логистика и управление цепями поставок, 2011. № 47. C. 88—93
5. Левина Т.В., Чапоргин А.А. SCOR-модель как инструмент проектирования эффективных цепей поставок в рамках сделок M&A// Современные технологии управления логистической инфраструктурой - II: Изд-во Эс-Си-Эм Консалтинг-Москва,, 2011. C. 119—135
6. Сергеев В.И. Анализ цепей поставок с помощью SCOR-модели// Прикладная логистика, №5-6, 2011. – С. 29 - 41
7. Сергеев В.И. Контроллинг в логистических системах// «Логистика и управление цепями поставок», №3, 2005. – С. 56-69; №4, 2005. – С.60-83.
8. Сергеев В.И. Новое видение системы контроллинга логистических бизнес-процессов в цепи поставок// Логистика и управление цепями поставок, №5, 2007. – С. 9-22
9. Сергеев В.И. Рекомендуемая модель операций в цепях поставок – SCOR модель// Логистика и управление цепями поставок, № 1, 2005. – С. 56-71
10. Сергеев В.И., Соломатин П.C. Российско-немецкое исследование логистического контроллинга// Логистика и управление цепями поставок, № 6, 2011. – С. 69-77
11. Сергеев В.И., Черногоров А.В. Рекомендуемая модель операций в цепях поставок – SCOR-модель// Логистика и управление цепями поставок - №2, Апрель 2005 г. – С.64 – 75.
12. Сергеев В.И. DCOR моделирование как развитие стандарта SCOR-модели// Логистика и управление цепями поставок - № 4, август 2008
13. Черногоров А.В. Анализ добавленной ценности платформы В2В фокусной компании цепи поставок// Логистика и управление цепями поставок - №3, Июнь 2005 г. – С.46 – 55.
14. http://www.supply-chain.org

 ССЫЛКИ:

Опубликовано №3 (44) июнь 2011 г.

АВТОРЫ: Иванова А.В., Каталова В.С., Самойленко С.В.

Научный руководитель: ст.преподаватель Т.В.Левина

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCM

Аннотация

 Вниманию читателей предлагается проект, выполненный студентами Отделения логистики НИУ-ВШЭ, занявший первое место в конкурсе научно-исследовательских работ, проводимого в рамках Всероссийской конференции студентов и аспирантов, посвященной проблемам логистики и управления цепями поставок. Конференция проводится ежегодно в стенах Высшей Школы Экономики и объединяет представителей вузов России, а с этого года и стран СНГ (http://logistics.hse.ru/).

Ключевые слова: референтная модель операций цепи поставок  SCOR оптимизация бизнеспроцесс

Опубликовано №1 (42) февраль 2011 г.

АВТОР: Виноградов А.Б.

РУБРИКА Логистическая интеграция и координация Управление цепями поставок

Аннотация

В статье рассматривается подход к распределению функций между смежными службами предприятия оптовой торговли при реализации процессов управления цепями поставок. Взяв за основу модель SCM Всемирного форума по цепям поставок, автор анализирует один из её ключевых бизнес-процессов - управление взаимоотношениями с клиентами и показывает роль функциональных подразделений компании в его планировании и выполнении

Ключевые слова: межфункциональная координация управление цепями поставок управление взаимоотношениями с клиентами Референтная модель операций в цепях поставок supply chain operations reference model SCOR Модель Всемирного форума по цепям поставок Global Supply Chain Forum GSCF Customer Relationship Management CRM

 Сегодня трудно встретить профессионального управленца, хоть раз не слышавшего словосочетание «Supply Chain Management» или «Управление цепями поставок». В развитых странах Запада данной модной концепции посвящается множество публикаций в научных и научно-популярных изданиях, конференций, семинаров, образовательных программ, учебников и учебных пособий (например, в популярном интернет-магазине «Amazon» предлагается более 2300 книг, в названии которых присутствует указанное словосочетание). Хорошо известно выражение, что в современном бизнесе за покупателя конкурируют уже не отдельные фирмы, а составленные из них цепи поставок (см., например,[5, с.245]). Следовательно, успех хозяйствующего субъекта напрямую определяется результатом функционирования той цепи, в которую он включён. Для отечественных компаний, равно как и для многих представителей научного сообщества нашей страны, управление цепями поставок представляется пока далёким будущим, мечтой, которая имеет мало отношения к текущей реальности.

Не отрицая проблем на пути межорганизационной интеграции и координации (чего стоит только необходимость открытого обмена информацией о затратах, планах продаж, мощностях организаций!), стоит отметить, что внедрение концепции SCM, в условиях глобализации рынков, прихода в Россию зарубежных игроков и ужесточения конкуренции является необходимостью уже сегодня. Откладывая SCM на «завтрашний» день, мы в очередной раз рискуем оказаться в дне «вчерашнем»!

Однако имеются вполне объективные сложности: каким образом может осуществляться УЦП, предполагающее процессное управление, компаниями, подавляющее большинство которых имеет традиционную линейно-функциональную организационную структуру? Совместимо ли вообще понятие SCM с подобным типом организационной структуры? Компании отвечают на этот далеко не праздный вопрос по-разному. Кто-то пытается создать «с нуля» департамент управления цепями поставок и «вписать» его в «прокрустово ложе» прежней организационной структуры. Подобные попытки часто приводят к тому, что новое подразделение становится просто ещё одной функциональной службой, отвечающей лишь за отдельные этапы бизнес-процессов и не имеющей полномочий (либо располагающей очень ограниченными полномочиями) по внутрифирменной, а тем более по межорганизационной координации. Иногда такие действия приводят к возникновению весьма забавных конфигураций. Так, у одного из сетевых розничных операторов, отдел управления цепями поставок находился в составе службы логистики, что, конечно, никак не отвечает духу SCM и характеризует глубину понимания этой концепции создателями организационной структуры.

С другой стороны, радикальное изменение организационной структуры в сжатые сроки с целью быстрого перехода на процессное управление может натолкнуться на серьёзное сопротивление персонала, привести к возникновению межфункциональных и межличностных конфликтов и, в конечном счёте, к снижению эффективности работы фирмы. Возможным решением данной проблемы может стать постепенное внедрение SCM с сохранением (по крайней мере, на первых порах) привычной линейно-функциональной организационной структуры управления и её поэтапной корректировкой с целью повышения гибкости и приобретения «процессного» характера. В рамках такой модели первоначальным субъектом управления процессами SCM может стать группа, состоящая из представителей основных функциональных подразделений компании. Впоследствии в эту группу могут быть включены выделенные сотрудники ключевых контрагентов организации в цепи поставок. Вне зависимости от типа субъекта управления цепями поставок, возникает очевидная необходимость определения роли каждого из организационных подразделений в реализации процессов SCM. Разработке подхода к решению данной задачи и будет посвящена настоящая статья.    

Существует множество толкований термина «управление цепями поставок» и ряд моделей, которые описывают соответствующие бизнес-процессы. К числу наиболее известных моделей можно отнести следующие:

1. Референтная модель операций в цепях поставок (Supply Chain Operations Reference Model – далее модель SCOR), разработанная международным Советом по цепям поставок.
2. Модель Всемирного форума по цепям поставок (Global Supply Chain Forum – далее модель GSCF).   

Модель SCOR включает пять основных бизнес-процессов, выполняемых в цепях поставок:

- Планирование

- Снабжение

- Производство

- Доставка

- Возврат.

Каждый из перечисленных процессов рассматривается на четырёх уровнях детализации (см., например, [3]). На первом уровне определяется количество цепей поставок, а также метрики, используемые для оценки эффективности их функционирования. Второй уровень предполагает определение процессных категорий или конфигураций. Третий уровень определяет ключевые виды деятельности (вместе с их «входами» и «выходами») внутри каждой из конфигураций. На четвёртом уровне формируются процедуры внедрения усовершенствований в цепи поставок организации.

Каждый процесс анализируется и осуществляется на базе трёх компонентов: реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и анализа лучшей практики. Методы реинжиниринга бизнес-процессов используются для рационализации существующих процессов и приведения их в состояние «как должно быть» (с учётом образцов планирования, снабжения, производства, доставки и возврата продукции). Процедура бенчмаркинга нужна для определения целевых значений метрик операционной деятельности в рамках бизнес-процессов в статусе «как должно быть». Лучшая практика, то есть, управленческие решения, технологии и программное обеспечение, используемые компаниями-лидерами в своих областях деятельности, необходима для выявления возможных улучшений в бизнес-процессах исследуемой организации и определения пути (способов) их внедрения.

В рамках модели GSCF управление цепями поставок определяется как: «интеграция ключевых бизнес-процессов от конечного потребителя до исходных поставщиков, которые (процессы) обеспечивают продукты, услуги и информацию, представляющие ценность для клиентов и других заинтересованных лиц» [7].                    Осуществление SCM, по мнению разработчиков модели, связано с тремя основными элементами: сетевой структурой цепи поставок, её бизнес-процессами и управленческой деятельностью.

 Модель GSCF предполагает выделение следующих основных бизнес-процессов:

1. Управление взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management – CRM)
2. Управление обслуживанием клиентов (Customer Service Management – CSM)
3. Управление спросом (Demand Management – DM)
4. Выполнение заказов (Order Fulfillment – FM)
5. Управление материальным потоком в производстве (Manufacturing Flow Management – MFM)
6. Управление взаимоотношениями с поставщиками (Supplier Relationship Management – SRM)
7. Разработка и коммерциализация продукта (Product Development and Commercialization - PDC)
8. Управление возвратами (Returns Management – RM).

Каждый из восьми процессов состоит из ряда этапов и, по сути, является как межфункциональным, так и межорганизационным. Управление процессами осуществляется группами, в которые входят представители основных функциональных подразделений организации.

Помимо охарактеризованных выше моделей SCM, существует и ряд менее известных разработок, к числу которых можно отнести:

• Модель Сривастава, Шервани и Фэхи [13]

 В модели выделены три бизнес-процесса: управление взаимоотношениями с клиентами, управление разработкой продукта и управление цепями поставок. По мнению авторов, наибольшая потребность в межфункциональной координации возникает при управлении разработкой нового продукта. Чтобы показать важность координационной деятельности, создатели модели даже выделяют подпроцесс под названием «идентификация и управление внутренними межфункциональными взаимоотношениями». Существенными недостатками данной модели являются слишком узкий набор выделяемых бизнес-процессов и отсутствие рассмотрения роли функциональных подразделений компании в их реализации (авторы анализируют только роль службы маркетинга в осуществлении трёх выделенных процессов). Указанные упущения, а также недостаточный уровень детализации модели не позволяют включить её в дальнейшее сравнение.

• Модель Бауэрсокса, Клосса и Стэнка [4]. Данная модель SCM основывается на трёх аспектах: операционном, планирования и контроля, а также поведенческом. Позднее доработанная Мельником, Стэнком и Клоссом [8]  модель стала включать восемь бизнес-процессов: планирование, приобретение, производство (изготовление), доставку, разработку/изменение продукта, управление мощностями, проектирование/изменение процесса и измерение (результатов). К сожалению, авторы не дают детального описания каждого из перечисленных процессов, что, как и в случае с предыдущей разработкой, не даёт возможности учесть её в последующем выборе. Тем не менее, интересно отметить, что четыре из восьми бизнес-процессов (планирование, приобретение, производство и доставка) очень напоминают процессы, включённые в модель SCOR.   
• Модель Ментцера [9, 10, 11] фокусируется на межфункциональном воздействии внутри компании и на развитии взаимоотношений с другими участниками цепи поставок. Но и в этом случае бизнес-процессы SCM не детализируются, из-за чего данная модель не будет включена в дальнейшее исследование.

Таким образом, получается, что только авторы GSCF и SCOR моделей предлагают достаточно детально описанные бизнес-процессы, которые могут использоваться менеджментом для достижения межфункциональной интеграции и координации. Несмотря на некоторое сходство в конечных целях, указанные модели отражают различные подходы к управлению цепями поставок, сопоставление которых представляет как теоретический, так и практический интерес.

Для сравнения двух моделей (и лежащих в их основе подходов) можно использовать следующие критерии:

1. Масштаб и охват модели – учёт корпоративной и функциональных стратегий организации (стратегического уровня принятия решений), а также широта набора включаемых в модель видов деятельности.
2. Характер межфункциональных связей.
3. Характер межорганизационных связей.
4. Предлагаемые в модели драйверы создания экономического эффекта.

Проведём краткое сравнение двух моделей (GSCF и SCOR) по каждому из перечисленных критериев.

Масштаб и охват модели

В модели GSCF каждый из бизнес-процессов тесно связан с корпоративной  и функциональными стратегиями (каждый из процессов начинается с анализа соответствующих стратегий).

Процессы в модели SCOR основаны на операционной стратегии [3]. Несмотря на то, что операционная стратегия должна основываться на корпоративной и согласовываться с другими функциональными стратегиями, SCOR напрямую последние не рассматривает.

Модель GSCF охватывает широкий спектр видов деятельности, нацеленных на определение, развитие и поддержание ключевых взаимоотношений как с клиентами, так и с поставщиками.

Модель SCOR включает виды деятельности, непосредственно связанные с движением материального потока. При этом «неохваченными» остаются такие рабочие области, как, например, продажи и маркетинг (создание спроса), исследования и разработка технологий, развитие продуктов, некоторые элементы послепродажного обслуживания клиентов.    

Характер межфункциональных связей

SCOR и GSCF сходны в отстаивании необходимости тесных межфункциональных связей и понимании того, что бизнес-процессы не статут заменой корпоративных функций. Однако отличия состоят в количестве корпоративных функций, включённых в каждую из моделей, равно как и в характере межфункциональных отношений.

Реализация GSCF предполагает создание команд, включающих представителей функциональных подразделений организации, вовлечённых в тот или иной бизнес-процесс (например, служб маркетинга, продаж, закупок, производства, логистики). Такой подход к управлению бизнес-процессами позволяет осуществлять интенсивный обмен опытом и обеспечивать принятие решений, имеющих позитивный эффект для всей организации как системы, а не только для её отдельных частей.

В случае модели SCOR акцент делается на связь между тремя функциями в компании: закупки, производства и логистики. При этом межфункциональные отношения характеризуются использованием информационных и коммуникационных технологий с целью «сжатия» длительности бизнес-процессов и обеспечения доступности данных тогда, когда они необходимы. Следовательно, SCOR фокусируется на информационном взаимодействии подразделений организации.

По мнению ряда специалистов в области менеджмента (см., например, [6, 12], межфункциональная интеграция подразумевает совокупность информационного взаимодействия и сотрудничества служб компании. Если в SCOR-модели упор делается на первую составляющую в этой формуле, то GSCF нацелена на комплексную интеграцию корпоративных функций (то есть, в расчёт принимается и аспект сотрудничества организационных подразделений).

Характер межорганизационных связей

В модели GSCF межорганизационные связи координируются через процессы управления взаимоотношениями с клиентами и поставщиками. Взаимосвязи CRM, SRM и остальных шести процессов ориентированы не только на информационный обмен между компаниями в цепи поставок, но и, что более важно, нацелены на поиск и идентификацию возможностей повышения экономической эффективности, а также улучшения предложений товаров и услуг.  

В рамках SCOR поставщики и покупатели связаны процессами доставки (со стороны продавца) и снабжения (со стороны клиента). Кроме того, необходимо отметить связь по возвратному потоку (через процессы снабжение-возврат у покупателя и доставка-возврат у поставщика). Процессы и подпроцессы в SCOR-модели носят ярко выраженный трансакционный характер. Так, например, процесс производства включает в себя такие трансакционные виды деятельности, как составление графиков (расписаний) и упаковка. В то же время, в модели GSCF процесс управления материальным потоком в производстве подразумевает не только трансакции, но и такие этапы, как определение необходимой гибкости производственных мощностей и границ «выталкивающей»/«вытягивающей» технологии.

Таким образом, можно заметить, что межорганизационные связи в модели SCOR имеют трансакционный характер, а в модели GSCF ориентированы на построение взаимоотношений (подразумевающие далеко не только трансакционный аспект).

Предлагаемые в модели драйверы создания экономического эффекта

Как известно, у менеджеров есть четыре основных пути («рычага») создания экономического эффекта: увеличение выручки, сокращение операционных затрат, уменьшение величины текущих активов и повышение эффективности использования активов. Две анализируемых модели предлагают разные подходы к измерению вклада управления цепями поставок в создание экономического эффекта.

В модели GSCF операционные метрики «привязываются» к экономической добавленной стоимости для компании (далее EVA – Economic Value Added), а также к отчётам по прибыльности для клиентов и поставщиков. Следовательно, «краеугольным камнем» в успешном внедрении GSCF является нахождение возможностей увеличения прибыли при рассмотрении всех видов деятельности, как внутри компании, так и у партнёров по цепи поставок. Это диктует необходимость разработки отчётов по прибыльности, в которых содержится информация об экономическом эффекте, создаваемым каждым ключевым поставщиком для своего клиента, равно как и клиентом – для каждого из своих ключевых поставщиков.

В SCOR-модели упор делается на операционную эффективность (прежде всего, на сокращение издержек и улучшение использования активов). Конечно, при этом упрощается сама задача измерения экономического эффекта, поскольку можно с гораздо большей объективностью определить экономию от реализации конкретной программы сокращения расходов, нежели оценить отклик сегмента клиентов на улучшение сервиса, дополнительные маркетинговые усилия или выпуск нового продукта.    

Результаты сравнения SCOR и GSCF приведены в табл. 1. 

Таблица 1

Сравнение моделей GSCF и SCOR

По итогам проведённого сравнения двух подходов к SCM по перечисленным выше критериям, для дальнейшего рассмотрения была выбрана модель GSCF как носящая более комплексный и системный характер, непосредственно связанная со стратегическим уровнем принятия решений и охватывающая более широкий набор видов деятельности. 

Основываясь на выбранной модели и учитывая разработки отечественных специалистов в области логистики и SCM (что подразумевает возможность некоторой корректировки исходной модели), попробуем предложить рациональное распределение функций между службами компании при осуществлении процессов управления цепями поставок. Для определённости, возьмём предприятие оптовой торговли по следующим причинам:

- Зачастую оптовые компании функционируют в условиях острой конкуренции и большей неопределённости по сравнению с производственными предприятиями (следовательно, требуется более быстрая реакция на изменение характеристик независимого спроса).

- Оптовое звено в цепи поставок может испытывать «давление» как со стороны производителя, так и со стороны активно развивающейся и набирающей силу сетевой розницы. Подобное положение дел приводит к долгосрочному снижению рентабельности оптовой фирмы, а, в худшем случае, и к «выдавливанию» её с рынка. Выживание и повышение эффективности работы оптового предприятия возможно, в частности, за счёт перехода от конкурентных к кооперативным взаимоотношениям  в цепи поставок (см., например, [1]) (что справедливо как для внутренней по отношению к фирме, так и для внешней её части), предоставления услуг добавленной ценности контрагентам в логистической сети.

- Эффективное взаимодействие подразделений оптовых торговых компаний между собой и с «внешним миром» способно принести ощутимую выгоду и всей логистической системе (ЛС), участниками которой они являются. Потенциал повышения конкурентоспособности такой системы во многом связан с сокращением совокупных логистических издержек. По мнению О.В. Юдаковой [2], на функциональную область распределения приходится около 40% общих резервов экономии средств за счёт совершенствования процессов управления материальными потоками, в то время как на производство – только 10%. По исследованиям компании «Deloitte & Touche», издержки, связанные с распределением, могут составлять до 35% цены товара.

Выделим основные функциональные подразделения организации, которые могут участвовать в процессах SCM. К таковым в оптовой торговой компании с типичной линейно-функциональной организационной структурой управления можно отнести следующие службы: 

• закупок[1]
• маркетинга
• продаж
• логистики
• финансов.

Для рационального распределения функций между указанными службами, рекомендуется принимать во внимание следующие основные признаки:

1. Наличие у подразделения опыта и квалификации в определённой сфере деятельности.
2. Выполнение подразделением тесно связанных с новой функцией видов деятельности.
3. Наличие у подразделения ресурсов (технических, информационных, финансовых) для выполнения функции.
4. Отсутствие (низкая вероятность возникновения) конфликта интересов подразделения и организации при выполнении новой функции.      

Руководствуясь этими признаками, рассмотрим возможное распределение функций между смежными службами оптовой торговой компании в рамках одного из наиболее важных процессов SCM – управления взаимоотношениями с клиентами. Данный процесс (наряду с управлением взаимоотношениями с поставщиками) формирует ключевые межорганизационные связи в цепи поставок, с учётом которых осуществляется координация остальных перечисленных выше процессов управления цепями поставок. Таким образом, содержание понятия «CRM» значительно шире, чем информационная система (модуль), позволяющая производить учёт контактов с клиентами и регистрировать их предпочтения. Целями процесса управления взаимоотношениями с клиентами являются сегментация покупателей в зависимости от их ценности для компании, а также повышение лояльности контрагентов за счёт предоставления им кастомизированных товаров и услуг.

Каждый из ключевых процессов управления цепями поставок в модели GSCF имеет два уровня рассмотрения и анализа. На первом уровне происходит планирование процесса, на втором – его выполнение[2].

Управление взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management – CRM)

Этапы планирования процесса CRM:

1)      Анализ корпоративной и маркетинговой стратегии компании

2)      Определение критериев для сегментации клиентов

3)      Разработка руководящих указаний по определению степени дифференциации в соглашениях по продукту и сервису

4)      Разработка системы метрик процесса

5)      Разработка руководящих указаний по разделению эффекта от улучшения процесса с клиентами.

Кратко охарактеризуем суть каждого из приведённых выше этапов.

На основе анализа корпоративной и маркетинговой стратегии компании определяются рынки сбыта и намечаются укрупнённые целевые группы потребителей, являющиеся ключевыми для успеха организации как в настоящее время, так и в перспективе. Основную роль в реализации этого этапа играет служба маркетинга, в задачи которой входит исследование рынков и характеристик спроса клиентов. Свою «лепту» вносит и служба продаж, предоставляющая маркетингу необходимую для анализа информацию о существующих покупателях продукции фирмы. На этом же этапе определяется рыночное позиционирование фирмы (служба маркетинга). Ещё одним результатом рассматриваемого подпроцесса является определение типа каналов сбыта (служба маркетинга). 

Ключевым участником этапа определения критериев сегментации клиентов является также служба маркетинга (при этом критерии могут предлагаться службами логистики, финансов, продаж). В качестве возможных критериев могут рассматриваться, например, следующие: прибыльность, рост продаж, выручка, конкурентное позиционирование, цели по доле рынка/внедрению на рынок, соответствие выбранным каналам сбыта, тип покупательского поведения и т.п. Выбор критериев должен производиться таким образом, чтобы на его основе можно было в дальнейшем чётко выделить ключевых клиентов (для которых необходимо разрабатывать индивидуальные соглашения по продукту и сервису – далее СПС) и группы прочих покупателей (для каждой из которых будет сформировано своё стандартное СПС). 

Этап разработки руководящих указаний по определению степени дифференциации в соглашениях по продукту и сервису включает:

• Определение альтернативных вариантов дифференциации продуктов и услуг, предлагаемых компанией своим клиентам.  Сбор информации о заинтересованности клиентов в дифференциации продуктов и услуг осуществляет служба продаж (по имеющимся покупателям) и служба маркетинга (по потенциальным контрагентам), изучение полученной информации и идентификацию вариантов дифференциации – маркетинговое подразделение компании. Служба логистики (аналитический отдел) оценивает возможности логистической инфраструктуры в части обеспечения различных уровней дифференциации (в соответствии с разработанными маркетингом вариантами).  
• Разработка модели выбора варианта дифференциации. Финансовое подразделение компании, на основе информации, полученной от аналитического отдела службы логистики (дополнительные логистические издержки, связанные с осуществлением альтернативных вариантов дифференциации) и службы закупок (дополнительные расходы на закупку модифицированных продуктов у поставщиков) разрабатывает экономическую модель, позволяющую оценить эффект от дифференциации и выбрать тот или иной её вариант в зависимости от потенциальной дополнительной доходности клиентов (их групп-сегментов рынка) при предоставлении им кастомизированных продуктов или услуг.

Разработка системы метрик процесса  предполагает выделение показателей, характеризующих эффективность управления взаимоотношениями с клиентами. Данные показатели должны быть тесно связаны с прибыльностью клиентов для компании, равно как и наоборот, отражать прибыльность предприятия оптовой торговли для его покупателей. Процессные метрики предлагаются службами маркетинга, продаж, логистики (аналитический отдел и отдел управления запасами), финансов. Задача финансового отдела - «привязать» показатели эффективности рассматриваемого процесса к интегральной метрике – экономической добавленной стоимости. Межфункциональная группа, разрабатывающая метрики CRM должна проследить, чтобы они не вступали в противоречие с показателями эффективности других «сквозных» процессов управления цепями поставок.

Планирование деятельности в сфере управления взаимоотношениями с клиентами должно охватывать и разработку руководящих указаний по разделению эффекта от улучшения процесса с покупателями. Подобные руководящие указания должны отвечать на следующие вопросы:

•  Пропорции разделения эффекта с клиентами
•  Период времени, в течение которого будет производиться разделение эффекта
•  Набор выгод от сотрудничества/связанных с сотрудничеством затрат, который должен быть включён в соглашение о разделении эффекта
•  Подход к распределению капитальных расходов
•  Начальная точка (исходное состояние дел), от которой надлежит отсчитывать экономию от сотрудничества с клиентами
•  Процесс измерения полученной ценности и понесённых расходов
•  Процедура подтверждения/обоснования полученных цифр
•  Периодичность рассмотрения вопроса о разделении эффекта и т.п.

Ключевую роль в подготовке вариантов разделения полученных от сотрудничества преимуществ играет служба маркетинга, в обсуждении их с клиентами – подразделение продаж.

Этапы выполнения процесса CRM включают:

1)      Сегментацию клиентов

2)      Формирование управленческих команд по ключевым клиентам/сегментам покупателей

3)      Анализ ключевых клиентов/выделенных сегментов покупателей

4)      Определение возможностей по улучшению процесса работы с ключевыми клиентами/выделенными сегментами покупателей

5)      Разработку соглашений по продукту и сервису

6)      Управление выполнением соглашений по продукту и сервису

7)      Измерение результатов процесса и создание отчётов о прибыльности.

Служба маркетинга производит  оценку доходности покупателей (как по состоянию на текущий момент времени, так и на перспективу). Информация пологистическим издержкам на обслуживание клиентов (фактические и прогнозные значения), для оценки прибыльности контрагентов, готовится аналитическим отделом службы логистики. На основе данных от служб маркетинга и логистики, финансовое подразделение оценивает текущую и перспективную прибыльность клиентов. Полученные оценки прибыльности покупателей передаются службе маркетинга, которая осуществляет сегментацию клиентов по данному показателю и выработанным ранее критериям. Результатом этапа является выделение ключевых клиентов и групп остальных покупателей, характеризующихся схожими значениями используемых для сегментации признаков.

По каждому ключевому клиенту/сегменту покупателей формируется межфункциональная команда, отвечающая за взаимодействие с соответствующими контрагентами. Менеджером каждой из команд становится сотрудник отдела продаж, членами – специалисты служб маркетинга, логистики, закупок, финансов, информационных технологий. Команды собираются по мере необходимости (например, для формирования и обсуждения с клиентами соглашений по продукту и сервису). Основную часть времени участники команды заняты в своих функциональных подразделениях.

На следующем этапе проводится анализ ключевых клиентов/выделенных сегментов покупателей. Основной вклад в осуществление этой деятельности вносит служба маркетинга. Её сотрудники анализируют ассортимент закупаемой клиентами продукции, оценивают существующую и потенциальную динамику продаж, позиционирование контрагентов в отрасли и т.п. Однако ключевой задачей такого анализа является выявление потребностей клиентов, в частности, тех из них, которые в настоящее время, по мнению последних, удовлетворяются не в полной мере.

На основе результатов анализа, участники межфункциональных команд определяют возможности улучшения процесса работы с ключевыми клиентами/выделенными сегментами покупателей. Аналитический отдел службы логистики, равно как и другие подразделения компании, готовит и выносит на обсуждение предложения по снижению издержек, повышению уровня качества сервиса и увеличению продаж.

Важной задачей межфункциональных команд является и разработка соглашений по продукту и сервису (СПС). В документе могут фиксироваться условия заказа и поставки товара, ассортимент и уровни качества предоставляемых клиенту услуг, действия в случае задержки выполнения заказа, участие компании-поставщика в продвижении реализуемой ею продукции (возможности и условия проведения совместных маркетинговых акций), контактные данные сторон и т.п. В соглашение с ключевыми клиентами обязательно должны быть включены планы межорганизационных коммуникаций и непрерывного совершенствования процесса взаимодействия. Основная задача СПС – согласовать потребности покупателя с возможностями фирмы, поставляющей ему товары и услуги, а также целями последней по прибыльности её контрагентов. На основе разработанной ранее модели оценки экономического эффекта от различных вариантов дифференциации (в которую подставляются оценки службы маркетинга относительно доходности разных категорий клиентов), с учётом предложений по улучшению процесса работы с покупателями, формируется первоначальный вариант соглашения по продукту и сервису. Роль службы логистики (аналитического отдела и подразделения управления запасами) состоит в уточнении информации по возможностям выполнения условий СПС и связанным с этим логистическим издержкам. Выбор оптимального варианта дифференциации осуществляется совместно службой маркетинга и аналитическим отделом службы логистики, ответственность за формирование соглашения в целом несёт подразделение маркетинга. Подготовленный проект СПС обсуждается и согласовывается с представителями подразделений-участников межфункциональной группы. Согласованный внутри компании вариант соглашения обсуждается с представителями организации-ключевого клиента (основной участник обсуждения со стороны фирмы-поставщика – служба продаж). При необходимости, СПС корректируется (с обязательным обсуждением изменений в рамках соответствующей межфункциональной группы) и доводится до приемлемого обеими сторонами состояния. Результатом этапа является согласование бизнес-целей предприятия оптовой торговли и его клиентов, формирование реалистичных ожиданий с каждой из сторон и повышение уровня взаимного доверия партнёров по цепи поставок.

Для каждого из сегментов покупателей, не относящихся к категории ключевых, формируется свой типовой СПС, который предъявляется клиентам (сотрудниками службы продаж) в качестве обязательного условия дальнейшего взаимодействия.

Управление выполнением соглашений по продукту и сервису предполагает:

• Составление плана выполнения СПС (каждое из подразделений-участников процесса определяет перечень мероприятий, необходимых для обеспечения выполнения СПС; меры согласовываются в рамках межфункциональной группы с учётом утверждённых финансовых ограничений (отслеживание выполнения ограничений – финансовый отдел))
• Мониторинг выполнения СПС (основная роль – служба продаж)
• Проведение регулярных встреч с представителями компаний-ключевых клиентов для определения прогресса в реализации СПС и идентификации возможностей дальнейшего совершенствования межорганизационного сотрудничества (основной участник-служба продаж).

Функциональные подразделения компании (службы маркетинга, продаж, логистики, финансов) осуществляют измерение результатов процесса CRM в соответствии с предложенными ими на этапе планирования метриками. Финансовый отдел формирует отчёты по прибыльности клиентов для торговой компании и, наоборот, по прибыльности организации-поставщика для своих покупателей. Первый тип отчётов используется для внутреннего анализа и выделения приоритетных (ключевых) клиентов с целью предоставления им услуг добавленной ценности. Отчёты второй категории передаются сотрудниками службы продаж соответствующим покупателям и применяются в качестве одного из стимулов к укреплению межорганизационного взаимодействия в цепи поставок.  

Преимуществом предложенной схемы распределения ответственности в модели GSCF (которая была рассмотрена на примере процесса CRM) является возможность её применения в организации с традиционным линейно-функциональным типом организационной структуры управления (к коим относится подавляющее большинство компаний, работающих как в России, так и за рубежом). Внедрение модели не требует радикальной перестройки организационной структуры фирмы, которая может быть весьма болезненной для давно существующего бизнеса и являться источником многих конфликтных ситуаций. На начальном этапе реализация процессов SCM осуществляется межфункциональными группами (в которые могут быть привлечены представители ключевых партнёров по цепи поставок, в этом случае они становятся межорганизационными командами) с чётко определёнными функциями, полномочиями и ответственностью каждого из участников. В дальнейшем, по мере «привыкания» и адаптации персонала компании к процессным формам управления, может быть создан департамент управления цепями поставок, подразделения/сотрудники которого станут владельцами соответствующих процессов.

 Литература:

1. Кротов К.В., Кущ С.П., Смирнова М.М. Маркетинг взаимоотношений в управлении цепями поставок//Российский журнал менеджмента. 2008. Т. 6. № 2.

2. Юдакова О.В. Логистизация закупочно-торговой деятельности оптовых посреднических организаций. Диссертация на соискание учёной степени кандидата экономических наук. СГЭУ, 2001.

3. Bolstorff P., Rosenbaum R. (2003). Supply Chain Excellence: A Handbook for Dramatic Improvement Using the SCOR Model. AMACOM Div American Mgmt Assn

4. Bowersox D., Closs D., Stank T. (1999), 21^ST Century Logistics: Making Supply Chain Integration a Reality, Chicago, IL: Council of Logistics Management

5. Christopher M. 1998. Logistics and Supply Chain Management: Strategies for Reducing Costs and Improve Services. Financial Times/Pitman: London, p. 245.

6. Gupta A., Raj S., Wilemon D. (1986), “A Model of Studying R&D-Marketing Interface in the Product Innovation Process,” Journal of Marketing, 50 (April), pp. 7-17.

7. Lambert D. The Eight Essential Supply Chain Management Processes//Supply Chain Management Review, September 1, 2004

8. Melnyk S., Stank T., Closs D. (2000) “Supply Chain Management at MichiganStateUniversity: The Journey and the Lessons Learned”, Production and Inventory Management Journal, Vol. 41, No. 3, pp. 13-18.

9. Mentzer J. (2004), Fundamentals of Supply Chain Management. Thousand Oaks, CA: Sage Publications

10. Mentzer T., Ed. (2001), Supply Chain Management. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

11. Mentzer J., DeWitt W., Keebler J., Min S., Nix N., Smith C., Zacharia Z. (2001), “Defining Supply Chain Management”, Journal of Business Logistics, Vol. 22, No. 2. pp. 1-25.

12. Song M., Parry M. (1993), “R&D-Marketing Integration in Japanese High-Technology Firms: Hypotheses and Empirical Evidence,” Journal of the Academy of Marketing Science, 21 (Spring), pp. 125-133.

13. Srivastava R., Shervani T., Fahey L. (1999), “Marketing, Business Processes, and Shareholder Value: An Organizationally Embedded View of Marketing Activities and the Discipline of Marketing”, Journal of Marketing, Vol. 63, No. 4, pp. 168-179.

Опубликовано № 2 (49) апрель 2012 г.

АВТОРЫ: Левина Т.В.

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCM

Ключевые слова:SCOR проектирование цепей поставок процессная модель контроллинг диагностика референтная модель реинжиниринг бизнес-процессов Business Process Reengineering бенчмаркинг Benchmarking лучшие практики

SCOR-модель[1] была разработана известной международной организацией - Советом по цепям поставок[2] (The Supply-Chain Council - SCC) с целью более эффективного анализа, планирования и проектирования цепей поставок.  SCOR относится к классу процессно-ориентированных моделей[3]. Общая идеология SCOR-модели заключается в сочетании принципа неразрывности товарного и информационного потоков одновременно с функциональной интеграцией. Модель объединяет три весьма популярные современные управленческие концепции/технологии – реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering), бенчмаркинг (Benchmarking)[4], и использование наилучшей практики (Best Practice). Реализуя подход, аналогичный используемому при реинжиниринге бизнес-процессов, SCOR-модель предусматривает фиксацию текущего состояния процессов, и устанавливает, как процессы должны выглядеть в дальнейшем (Рисунок 1).

Рисунок 1 Этапы проекта SCOR-mod

Модель SCOR на сегодняшний день признается в качестве международного межотраслевого стандарта при планировании и управлении цепями поставок.  Описывая цепи поставок путем комбинации готовых составляющих процессов, модель может быть использована как для описания самых простых цепей поставок, так и для сложных комплексных сетей, используя стандартный набор определений. В результате, несопоставимые отрасли бизнеса и отдельные компании могут быть легко интегрированы в описание структуры практически любой сетевой структуры цепей поставок. Модель позволяет описать и создать основу для совершенствования цепей поставок, как для глобальных проектов, так и для специфических конкретного подразделения компании. Границы модели определяются  «от поставщиков поставщика до клиентов потребителя», т.е. модель описывает так называемую «расширенную» цепь поставок (Рисунок 2).

 

Рисунок 2 Обобщенный вид SCOR-mod

В общем случае участники цепи поставок реализуют следующие укрупненные группы процессов:

• Планирование (Plan)
• Снабжение (Source)
• Производство (Make)
• Доставка (Deliver)
• Организация возвратных потоков (Return)

для которых  в рамках модели:

• даны характеристики последовательности и взаимосвязи процессов (по информационным потокам),
• предложены KPI для  наиболее эффективной реализации процедур контроллинга и сравнительного бенчмаркинга,
• приведены лучшие практики  технологий реализации процессов.

На текущий момент SCOR модель включает описание более 200 элементарных процессов, 550 лучших практик и 500 KPI (Key Performance Indicators – Ключевые показатели эффективности). Стандарт постоянно обновляется, сейчас актуальна версия 10.0.

SCOR-модель охватывает все аспекты взаимодействия с потребителями (от заказа до выставления счета), все трансакции (от поставщиков до потребителя), а также все рыночные взаимодействия (от понимания общих потребностей до исполнения конкретных заказов).  При этом в SCOR-модель не включаются такие аспекты бизнес-деятельности, как маркетинг и продажи, технологические исследования и разработки, разработки новых продуктов, обслуживание клиентов после исполнения поставки. Для описания подобных процессов существуют дополнительные модели, назначение которых и принцип использования аналогичен SCOR:

• DCOR (Product Design) – Референтная модель разработки и проектирования продуктов
• CCOR (Sales & Support) - Референтная модель продаж и их поддержки

Интеграция данных моделей осуществляется на третьем уровне процессов.

SCOR-модель содержит три уровня детализации процессов в цепях поставок (Рисунок 3):

 

Рисунок 3 Уровни декомпозиции SCOR-mod

1.       Высший уровень (Типы процессов). Этот уровень определяет рамки и содержание SCOR-модели. Здесь задаются базовые цели по достижению конкурентных преимуществ.

В ходе описания цепи поставок на первом уровне дается характеристика основным предпосылкам проекта. В частности, общая характеристика деятельности контрагентов цепи поставок, в том числе на данном этапе необходимо определить и дать характеристику ключевым бизнес-процессам цепи поставок с учетом специфики выбранного объекта моделирования, а именно следующим:

• План. Процессы, которые направлены на поддержание баланса совокупного спроса и предложения и разрабатывают последовательность действий, которая наилучшим образом отвечает политике снабжения, производства и поставок
• Снабжение. Процессы, которые заключаются в закупке товаров и услуг с целью удовлетворения запланированного или текущего спроса.
• Производство. Процессы, которые трансформируют продукт до его конечного состояния с целью удовлетворения запланированного или текущего спроса
• Поставка. Процессы, которые обеспечивают доставку готовой продукции или услуг для удовлетворения запланированного или текущего спроса, как правило, включают управление заказами, транспортировку и распределение.
• Возврат. Процессы, связанные с возвратом или приемкой возвращенной продукцией по любым причинам. Эти процессы расширяются до послепродажного обслуживания клиентов.

В рамках первого этапа проектирования осуществляется процедура сравнительного бенчмаркинга.

2.       Уровень конфигураций (Категории процессов). Цепь поставок определенной компании может быть сконфигурирована на этом уровне из ключевых категорий процессов (Рисунок 4).

На втором уровне каждый процесс SCOR-модели может быть описан через следующие типы процессов:

• Планирование (Planning). Процесс, который распределяет имеющиеся ресурсы для удовлетворения ожидаемого спроса. Процессы планирования обеспечивают баланс совокупного спроса и предложения. Одной из важных характеристик планирования является горизонт планирования: он должен быть правильно установлен для всех видов планирования. Обычно эти процессы протекают с регулярными периодичными интервалами. Успешное планирование может повлиять на скорость реагирования цепи поставок на изменение внешней среды бизнеса.
• Выполнение (Execution). Это процесс, который инициируется спросом (запланированным или текущим), и изменяет состояние физических продуктов. Как правило, эти процессы включают:

2.1. Графики/согласования.

2.2. Трансформация продукта и/или

2.3. Перемещение продукта к следующему процессу.

• Обеспечение (Enable). Процесс, который готовит, поддерживает или управляет информацией или отношениями, на которых основаны процессы планирования и выполнения.

 

Рисунок 4 Категории процессов 2-го уровня декомпозиции SCOR-mod

3. Уровень элементов процесса (Декомпозиция процессов). Этот уровень определяет способность компании успешно конкурировать на выбранных ею рынках и состоит из:

• определения элементов процесса,

• входящей и исходящей информации элементов процесса,

• измерителей функционирования процесса,

• лучшей практики,

• системных мощностей, необходимых для поддержки лучшей практики,

• систем и инструментов.

На третьем уровне модели представлена детальная информация об элементах процесса для каждой категории уровня 2 (Рисунок 5), включая:

• ход процесса,
• входящие и исходящие потоки,
• источники входящих потоков,
• назначение исходящих потоков.

На этом уровне компании производят настройку их операционной стратегии.

 

Рисунок 5 Пример описания процессов третьего уровня

4. Декомпозиция элементов процесса (Технологические процессы)

5. Трансакции (Операции)

Последние 4 и 5 уровни не входят в рассмотрение модели. На данных уровнях компании внедряют специфические приемы управления цепями поставок.

Все элементы модели: показатели, процессы и лучшие практики имеют строгую иерархическую  структуру и четко прописанные «сквозные связи между собой в пределах одного уровня.

Показатели оценки функционирования цепи поставок (Таблица 1) в SCOR условно разделяются на две группы элементов:

1.    Показатели функционирования ЦП - Performance Attributes (attributes).  Показатели функционированияпредставляют собой сгруппированные метрики, используемые для установки направлений стратегии ЦП. Сами по себе показатели деятельности не могут быть измерены, они лишь задают направление стратегии.

В модели SCOR  выделяется 5 групп показателей (аспектов) деятельности:

• Надежность поставок в цепи в обеспечении доставки: нужного продукта, в нужное время и место, в надлежащем состоянии и упаковке, нужного количества, с правильной документацией, нужному потребителю.
• Отклик цепи поставок - скорость прохождения товара по цепи поставки к потребителю.
• Маневренность цепи поставок - темп, с которым цепь поставок реагирует на изменения ситуации на рынке с целью получения или сохранения конкурентных преимуществ.
• Затраты[5] цепи поставок - издержки, связанные с операциями в цепи поставок
• Управление активами в цепи поставок - эффективность управления активами в обеспечении удовлетворения спроса (включает управление всеми видами активов: основными средствами, управление запасами, оборотным капиталом).

Аспекты деятельности условно делятся на две категории: внешние (ориентированные на клиента) и внутренние (ориентированные на бизнес-процессы фокусной компании).

2.    Метрики (система измеряемых показателей) - Metrics. Метрики предназначены для оценки возможности достижения этих стратегических решений, обозначенных в терминах показателей деятельности ЦП. Метрика – это установленный стандарт для оценки деятельности или процесса.  Метрики SCOR используются в целях диагностики проблем цепи поставок. Модель SCOR выделяет три уровня метрик (показателей):

• Уровень 1 содержит показатели, диагностирующие общее состояние цепи поставок. Также известны как стратегические метрики или ключевые показатели деятельности (KPI - Key Performance Indicator). Сравнительный анализ данных показателей первого уровня помогает в постановке реальных целей и задач для выбранного стратегического направления. 
• Уровень 2 включает показатели, которые в свою очередь являются диагностирующими для метрик первого уровня и помогают выявить причины отклонения запланированных значений.
• Уровень 3 содержит показатели, которые соответственно служат для диагностики метрик второго уровня.

Таблица 1 Структура показателей функционирования ЦП

Все метрики с первого по третий уровень имеют иерархическую структуру. Декомпозиция помогает выделить факторы, обусловившие отклонения показателей от плановых значений, которые в дальнейшем подлежат более тщательному исследованию (Рисунок 6). 

Рисунок 6 Пример структуры параметра затрат цепи поставок

Новацией версии 10.0 SCOR-mod является попытка описания навыков, необходимых сотрудникам, ответственных за реализацию определенных процессов в цепи поставок (Таблица 2).

Таблица 2 Характеристика навыков персонала (пример)

НАВЫК	HS.0011. Основы транспортного менеджмента
Характеристика	Управление транспортными операциями всех типов, в том числе отслеживания и управления всеми составляющими технического обслуживания автотранспортных средств, стоимостью топлива, маршрутизация, хранение, коммуникация, использование EDI,  терминальная обработка грузов, выбора и управление перевозчиком, бухгалтерский учет.
Процессы	sP2.1 Определение, расстановка приоритетов, обобщение условий и требований поставки sP2.2 Определение, оценка и обобщение требуемых ресурсов для доставки sP2.3 Сопоставление ресурсы с производственными требованиями продукта sP2.4 Разработка планов снабжения sEP.6 Интегрированное управление транспортировкой в цепи поставок sES.6 Управление входящей продукцией sEM.6 Управление транспортом (WIP) sED.1 Управление доставкой sED.6 Управление транспортом sER.6 Управление возвратной транспортировкой
Способности	HA.0001 Ответственный HA.0004 Аналитический склад ума HA.0007 Бизнес знания и сообразительность (зависит от компании) HA.0010 Управление изменениями HA.0014 Компьютерная грамотность HA.0023 Сбор, анализ информации и решение проблем HA.0028 Использование технологий HA.0030 Способности помощи HA.0038 Инициативный HA.0039 Лидер HA.0045 Переговорщик HA.0052 Презентативные способности HA.0055 Совершенствование процессов HA.0056 Процессная ориентация, системность и концептуальное мышление HA.0065 Работа в команде и сотрудничество HA.0072 Письменная/устная коммуникация
Опыт	HE.0023 Выбор и оценка перевозчика HE.0046 Анализ прибыли и убытков HE.0083 Планирования ресурсов предприятия (ERP) HE.0116 Внешнеэкономическая деятельность (ВЭД) HE.0159 Управление документацией  HE.0162 Работа со спецификациями HE.0205 Управления проектами HE.0209 Менеджмент качества, связанный с запасами (испытание, срок годности) HE.0230 Планирование сбыта и производства (S&OP) HE.0236 Выбор и планирование видов транспорта HE.0247 Управление электронными таблицами HE.0265 Стратегические соглашения с поставщиками услуг HE.0281 Транспортный аутсорсинг HE.0286 Планирования транспортировки HE.0299 Использование систем по управлению транспортом

Статья подготовлена по материалам http://www.supply-chain.org

ССЫЛКИ

[1] SCOR-mod - Supply Chain Operations Reference model - Референтная модель операций в цепях поставок.  

[2] http://www.supply-chain.org

[3] При процессно-ориентированном моделировании, деятельность организации – объекта моделирования рассматривается как совокупность «сквозных» процессов. Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс – это процесс, в котором участвуют несколько структурных подразделений предприятия или независимых контрагентов (если речь идет о проектировании цепи поставок), потребляющий ресурсы внешних и внутренних поставщиков и создающий ценность для внешних клиентов. Идентификация процессов осуществляется путем привязки процессов к основным потокам.

[4]  Подробнее см. статья Бенчмаркинг, журнал «Логистика и управление цепями поставок», №6 – 2011 г.

[5] Здесь необходимо заметить, что в практике управленческого и бухгалтерского учета в России нет единого определения категории «издержки» и соотношения их с терминами «затраты» и «расходы». В практике отечественного учета «затраты» становятся «расходами» только в составе реализованной продукции (работ, услуг). До момента реализации потребленные ресурсы учитываются как затраты и отражаются в балансе предприятия как активы в виде остатков НП, ГП на складе и т.д. Признание затрат расходами минуя получение дохода, возможно в отдельных случаях, например, при признании их убытками (потреблённые ресурсы не принесут дохода). Однако в контексте данной работы принимаем, что «расходы», «затраты» и «издержки» являются синонимами (от анг. «cost»).

Опубликовано № 2 (49) апрель 2012 г.

АВТОР: Зайцев Е.И., Парфенов А.В., Уваров С.А.

РУБРИКА Аутсорсинг, Надежность и устойчивость цепей поставок, Оптимизация и экономико-математическое моделирование, Терминология в логистике и SCM 

Аннотация

В статье рассматривается проблема надежности цепей поставок и модель управления поставками по экономическому критерию на основе аутсорсинга процессов при ограничениях на надежность.

Ключевые слова: надежность процессная модель проектирование цепей поставок Business Process Outsourcing BPO SCOS Supply Chain Outsourcing Services SCMO Supply Chain Management Outsourcing риски цепи поставок объектная модель логико-вероятностный метод SCOR LLP Lead Logistics Provider ведущий логистический оператор безотказность функциональная модель структурная модель MathCad

Развитие логистики сопровождается появлением новых организационных структур в экономике. Ярким примером одной из таких новых структур является «цепь поставок» (ЦП), управляемая независимым логистическим оператором (ЛО) или системным интегратором ЦП. Особенностью работы ЛО является необходимость взаимоувязанного, иногда называемого интегрированным, планирования основных логистических операций на основе заказов конечных потребителей. При этом все чаще потребители начинают предъявлять оператору требования к точности и надежности исполнения заказа по таким показателям, как полнота, комплектность, документирование, время и последовательность поставок. Проблема заключается в отсутствии методик экономического обоснования требований к надежности поставок и способов ее обеспечения. Это обусловливает применение компаниями-поставщиками плохо обоснованных эмпирических методов, в основе которых лежат экспертные оценки в баллах и введение на их основе таких плохо формализованных понятий, как «идеальный» или «совершенный» заказ [2, 11].  

Одним из путей разрешения проблемы, на наш взгляд, является использование синергетической методологии исследования и описания сложных нелинейных явлений в экономике, возникающих в результате интенсификации взаимодействия хозяйствующих субъектов на современных активных, насыщенных денежными потоками рынках. Применимость синергетической методологии к исследованию современных проблем логистики и, в том числе, надежности ЦП обоснована доказанным сходством многих нелинейных явлений в разных областях науки. При этом важнейшим моментом в современных исследованиях нелинейных явлений является наметившийся переход от статичного объектно-функционального подхода в изучении состояний систем к процессному [4]. Именно процессный подход позволяет выйти на новый уровень моделей функционирования логистических систем и объяснить с позиций самоорганизации формирование новых экономических макроструктур типа «Макро-ЦП». Эти структуры принципиально отличаются от классических (собственных) ЦП, формируемых отдельными компаниями для собственных нужд и представляющих собой, по сути,  структуры микро уровня. Наиважнейшим здесь является то, что при исследованиях макроструктур происходит «.... колоссальное сокращение информации [4]». Иными словами, в процессной модели «Макро ЦП» нет смысла анализировать детали, а необходимо сосредоточить внимание на главном - особенностях процессов и структуры логистической системы. Это, в свою очередь, предопределяет иной, нежели для классических ЦП, инструментарий исследований. Основой в этом случае, несомненно, является технология аутсорсинга деловых процессов (бизнес процессов,  BPO – Business Process Outsourcing), практически проявляющаяся, в частности, в появлении структур типа 4 PL.

Технология BPO в управлении цепями поставок

На технологии BPO следует остановиться особо. Эта технология практически не применяется в виде инноваций по собственной инициативе компаний. То есть, это специфическое для экономики проявление самоорганизационных процессов на высококонкурентных рынках потребителя. Традиционные отношения «продавец-покупатель», характерные для классической аренды на рынке продавца, не способствуют развитию доверительности между участниками сделки и являются одним из главных препятствий на пути развития процессно-интегрированных сетевых структур. Боязнь утечки конфиденциальной информации, знаний, оригинальных технологий и квалифицированных специалистов (особенно, если передаваемая посреднику-провайдеру бизнес-функция не является второстепенной) резко снижает круг желающих воспользоваться моделью аутсорсинга. С формированием рынка потребителя и утверждением парадигмы «всеобщего сотрудничества» в части создания «ценностных цепочек[1]» и сетей на основе аутсорсинга и управления взаимоотношениями с потребителями (CRM - управление) интерес к технологии BPO стал расти и сегодня эта технология составляет неотъемлемую часть систем управления бизнесом на Западе [3, 6].  Принципиальное отличие аутсорсинга от обычной аренды и традиционных технологий оказания услуг (BSP – Business Service Providing)  заключается в том, что он предполагает активное стратегическое сотрудничество (партнёрство) между заключающими соглашение сторонами в создании дополнительной ценности для конечных потребителей. Он также рассматривается участниками проекта как эффективный способ создания конкурентных преимуществ и достижения успеха в бизнесе [6]. С другой стороны, технология BPO в логистике объективно необходима, ибо глобальные цепи поставок, по мнению Accenture[2], слишком «длинны и сложны», чтобы принадлежать одному бизнесу. Это подтверждается статистикой роста оборота на рынке BPO, который сегодня исчисляется сотнями миллиардов долларов. При этом темпы роста, например, производственного аутсорсинга (производство по контракту) составляет  15-20 % в год [6]. А на логистику в форме ЦП сегодня приходится до 14 %² оборота. Характерным и немаловажным для логистики также является развитие технологии BPO в направлении аутсорсинга услуг (SCOS - Supply Chain Outsourcing Services) и управления ЦП (SCMO – Supply Chain Management Outsourcing). Свидетельством тому является публикуемый IAO[3] список 100 лучших OSP (Outsourcing Service Provider)  в мире.

Отказы и риски в процессной модели цепи поставок

В процессном подходе на основе BPO «поставка» рассматривается как интегрированный процесс исполнения заказа клиента, управляемого системным интегратором ЦП и состоящий из взаимосвязанных, последовательно реализуемых деловых процессов (подпроцессов). При этом сами процессы рассматриваются как элементы структуры ЦП с постоянной на время исполнения поставки безотказностью. С этих позиций современные ЦП рассматриваются, кстати, и в риск-менеджменте [14]. При возникновении проблем с выполнением какого-либо из процессов фиксируется отказ ЦП и проблемный процесс заменяется новым. Эта схема напоминает хорошо известный из техники агрегатный метод восстановления работоспособности системы. Последствия отказов могут выражаться в налагаемых на системного интегратора цепи поставок штрафах, либо в разрыве контрактных отношений с конечным потребителем.  Отметим, что актуализация проблемы рисков в ЦП растет с активизацией применения технологий BPO (рис.1-2) [14].

Рис.1 Экспертные оценки динамики значимости риска в управлении ЦП [14]	Рис.2 Распределение рисков в ЦП товаров (розничная торговая сеть) по причинам [14]:  1 – задержка поставок и некачественное исполнение контракта; 2 – плохая организация работы; 3 – объективные внешние (рыночные) причины

Понятие отказа цепи поставок

Ключевым понятием в теории надежности систем является понятие отказа. Под отказом ЦП будем понимать, как было описано выше, событие, состоящее в невыполнении обязательств по доставке товара по какому либо пункту  контракта, являющемуся фактором риска (время, объем, последовательность, комплектность и т.п.), из-за сбоев в реализации предоставляемых провайдерами процессов или сервисов. При этом под надежностью ЦП будем понимать ее безотказность. При этом обеспечение требуемой безотказности будет связано с необходимостью резервирования каналов поставок. 

Ключевым понятием в теории надежности систем является понятие отказа. Под отказом ЦП будем понимать, как было описано выше, событие, состоящее в невыполнении обязательств по доставке товара по какому либо пункту  контракта, являющемуся фактором риска (время, объем, последовательность, комплектность и т.п.), из-за сбоев в реализации предоставляемых провайдерами процессов или сервисов. При этом под надежностью ЦП будем понимать ее безотказность. При этом обеспечение требуемой безотказности будет связано с необходимостью резервирования каналов поставок. 

Для обеспечения требуемого конечным потребителем уровня безотказности необходимо сформировать сеть из n – каналов путем анализа рынка поставщиков и оценки их потенциальных функциональных возможностей. Функциональное условие безотказностиi-го канала поставок по времени исполнения заказа можно определить по формуле

где λ_i – потенциальная интенсивность поставок по i-му каналу; Q₀ – объем заказа; t₀ – плановое (контрактное) время поставки.

Из (1) следует, что в сети возможны два типа каналов: основные – с возможным объемом поставок q_i= λ_it₀≥ Q₀ и вспомогательные – не обеспечивающие самостоятельно требуемый объем поставок за плановое время. Вспомогательные каналы можно объединять в цепочки на условии

Из основных каналов и цепочек вспомогательных каналов формируется сеть поставок с последовательно-параллельной схемой структурной надежности. При этом сеть должна обеспечивать безотказность поставок по объему Q₀ за плановое время t₀ не ниже P₀ с минимальными затратами S₀. Оптимальный план поставок {Z}ⁿ ₁ в этом случае находится в результате решения задачи

при ограничениях

где:  C_i, q_i – себестоимость и возможный объем (мощность) поставок поi-ой цепочке соответственно (q_i= λ_it₀);  P(t ≤ t₀) – безотказность поставок, определенная по модели структурной надежности; {R}ⁿ ₁ - постоянные затраты на обслуживание каналов поставок.

Данная модель обеспечивает гибкость поставок с заданной безотказностью за счет возможности регулирования объемов поставок по каналам. Издержки регулирования определяются постоянными затратами на обслуживание задействованных каналов. Проблемой является расчет безотказности, требующий составления схемы структурной надежности, эквивалентной функциональной модели поставок. Сложность заключается в большом количестве возможных функциональных состояний системы, особенно в многоуровневых сетях поставок. Поэтому следует объединять поставщиков в цепочки на условии возможности совместно обеспечивать требования к установленным критериям функциональности.

 Функциональная и структурная модель поставок

Схема организации поставок на примере обеспечения процесса «Source - Закупки» в классической SCOR-модели представлена в работе [1]. В развитие данного подхода рассмотрим схему организации поставок товаров конечным потребителям разных уровней на примере обеспечения процесса «Deliver - Доставка» в классической SCOR-модели (рис. 5). Требование поставщика к надежности поставок  нормируется в результате расчетов и оговаривается  со всеми дистрибьюторами (потребителями 1-го уровня). Условие неразрывности цепи поставок определяется зависимостью

Где φ (P_1,k, P_2,k,…,P_n,k) – функция, определяемая схемой структурной надежности (схемой резервирования). 

Рис.5 Функциональная схема сети поставок: Q_k– требуемый объем поставок потребителям в k-ый регион за плановое время t₀; P_j, q_j, c_j  , R_j,k – вероятность безотказной работы, объем поставок за плановое время t₀, цена единицы продукции и постоянные затраты для j-го дистрибьютора в k-ом регионе соответственно.

Распределительная сеть может формироваться из каналов с разными характеристиками. Модель структурной надежности сети в общем случае будет включать каналы, состоящие как из отдельных дистрибьюторов, так и из других оптовых компаний (рис. 6). Задача формирования распределительной сети трансформируется в задачу выбора наиболее экономически выгодных каналов поставок продукции в каждый из регионов, при условии соблюдения требований к функциональным параметрам (например, объему поставок) и безотказности, определяемой по формуле (4) для простой, последовательно-параллельной схемы.

Используемая в (4) бинарная переменная служит для формирования m цепочек из n каналов в k-ом регионе. Условие означает: если х_i,j,k не 0, то в произведении используется значение P_j. В противном случае P_j  не входит в произведение, т. е. перемножаются только вероятности поставок по каналам, входящим в ту или иную цепочку. Подлежащая минимизации целевая функция для данной задачи может быть представлена в виде суммы переменных и постоянных затрат на обслуживание каналов поставок.

 Аутсорсинговая модель формирования ЦП требуемой надежности

Литературные источники

Опубликовано № 1 (60) февраль 2014 г.

АВТОР: Сергеев В.И., Левина Т.В. 

РУБРИКА Управление цепями поставок, Планирование в цепях поставок, Аналитика в логистике и SCM

Аннотация

Рассмотрены проблемы стратегического планирования цепей поставок. На примере компании - дистрибьютора компьютерных комплектующих, цифровой техники и офисного оборудования показана идеология стратегического планирования с использование референтной модели операций в цепи поставок. Показаны перспективы внедрения в практику планирования интегрированной (объединенной) концепции Lean Six Sigma с референтной моделью SCOR.

Ключевые слова: стратегическое планирование проектирование цепей поставок моделирование цепей поставок диагностика SCOR LEAN Six Sigma бережливое производство референтная модель