Опубликовано №2 (91) апрель 2019 г.

АВТОРЫ:  Негомедзянов Ю.А., Негомедзянов Г.Ю.

РУБРИКИ:  Корпоративная логистика промышленных компаний  Планирование в цепях поставок  

Аннотация 

В статье рассмотрены основные аспекты стратегического технического планирования макрологистической системы обеспечения подготовленными материалами предприятий металлургии при поэтапном вводе мощностей основного производства. Показано, что обеспечение подготовленными материалами предприятий металлургии при поэтапном вводе мощностей основного производства   возможно лишь на базе формирования макрологистической оптимальной системы, эффективно реализующей обусловленные поэтапным вводом мощностей основного производства динамичные объемы подготовленных материалов. Сформулирована в общем содержательном виде задача технической и технологической оптимизации параметров макрологистической системы обеспечения подготовленными материалами предприятий металлургии при поэтапном вводе мощностей основного производства. Определена методология ее решения. Изложены принципы базирования постановки и решения задачи. Приведен алгоритм решения задачи. Предложены математические модели оптимизации параметров макрологистической системы обеспечения подготовленными материалами предприятий металлургии при поэтапном вводе мощностей основного производства. Приведены результаты выбора оптимальных параметров макрологистической системы. Определены направления дальнейшего развития исследований. Выполненные исследования позволяют определить концептуальную схему нового (на базе логистических принципов и использования единого информационного пространства цепей поставок) подхода к стратегии формирования макрологистической системы обеспечения подготовленными материалами предприятий металлургии при поэтапном вводе мощностей основного производства.

Скачать статью (бесплатно)

Купить номер

Ключевые слова: 

• поэтапный ввод мощностей

• стратегическое планирование

• макрологистическая система
• оптимизация планов

 

Опубликовано №5 (88) октябрь 2018 г.

АВТОРЫ: Негомедзянов Ю.А., Негомедзянов Г.Ю.

РУБРИКИ: Корпоративная логистика промышленных компаний  Планирование в цепях поставок

Аннотация 

В статье рассмотрены основные аспекты стратегического технического планирования системы обеспечения металлургического производства подготовленными материалами. Показано: переход предприятий металлургии на работу с подготовленными материалами требует изменения условий отгрузки, доставки и потребления этих материалов, вызывает необходимость их потребления «с колес», оценки транспорта с позиций непосредственного взаимодействия с производством. Доказана необходимость использования в этих условиях для обеспечения   предприятий металлургии подготовленными материалами   высокоорганизованных, базирующихся на интегральной парадигме, оцениваемых с учетом требований международных стандартов ИСО 9000, логистических систем с использованием возможностей единого информационного пространства цепей поставок. Определено базовое условие формирования логистической системы надежного обеспечения металлургического производства подготовленными материалами.  Рассмотрены ориентированные на общесистемные интересы   принципы оптимизации    параметров системы обеспечения металлургического производства подготовленными материалами   как стратегической технической базы ее формирования. Предложены математические модели оптимизации параметров системы. Приведены результаты   выбора оптимальных параметров системы. Определены направления дальнейшего развития исследований. Выполненные исследования  позволяют определить  концептуальную  схему  нового(на базе  логистических принципов и использования единого информационного  пространства  цепей поставок) подхода   к стратегии  формирования  в условиях крайне  трудной мировой  и внутренней конъюнктуры системы обеспечения подготовленными материалами металлургического производства  - важнейшей гарантии его эффективного функционирования. 

Скачать статью (бесплатно)

Купить номер

Ключевые слова: 

• подготовленные материалы

• металлургическое производство

• логистическая система
• математические модели

• стратегическое планирование

• техническое планирование

 

Опубликовано №3 (86) июнь 2018 г.

АВТОР: СЕРГЕЕВ В.И.  

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCM Планирование в цепях поставок Управление цепями поставок

 

Аннотация  

В статье рассмотрены основные аспекты стратегического планирования цепи поставок в разрезе проектирования, реинжиниринга и оптимизации ее сетевой структуры. Раскрыта актуальность проектирования конфигурации и ре-дизайна цепи поставок и ее влияние на экономические результаты контрагентов цепи. Показано, что сетевое проектирование сегодня базируется на достаточно хорошо отработанной методологии, методах и IT-поддержке, проверенных реальной практикой компаний- лидеров. Рассмотрены ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в процессе дизайна сети и даны рекомендации по оценке ее эффективности в постоянно меняющейся рыночной среде.

Приведены примеры дифференциации стратегических требований, целевые ориентиры и референтные модели при определении параметров базовой конфигурации структуры цепи поставок и ее ре-дизайне.

Методически структурирована последовательность планирования и этапы дизайна оптимальной сетевой структуры цепей поставок, базирующиеся на стратегическом фокусе, ориентации на прогнозируемые тренды в SCM, контроле процесса внедрения новой структуры сети, адекватных организационных изменений в фокусной компании и общей структуре управления цепью поставок; интегрированной информационной поддержке. 

Скачать статью (бесплатно)

Купить номер

Ключевые слова: 

• цепь поставок

• дизайн

• сетевая структура

• конфигурация цепи поставок

• стратегическое планирование

• моделирование

• проектирование

• референтная модель

Опубликовано №2 (85) апрель 2018 г.

АВТОРЫ: ЛЕВИНА Т. В. 

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCM Управление цепями поставок 

Аннотация 

Задача диагностики процессов в цепи поставок с целью определения резервов и перспектив повышения эффективности является наиболее трудоемким этапом стратегического планирования, требует аккумуляции и систематизации огромного массива разнородной информации. При этом комплексных методик, которые позволили бы реализовать цикл стратегического планирования, обеспечив при этом объективность выводов, не так много. Одной из таких методик является диагностика процессов в цепи поставок с использованием Референтной модели операций в цепи поставок (SCOR - Supply Chain Operations Reference model). В статье проведен анализ публикаций, посвященных проблемам использования SCOR, показаны основные проблемы интерпретации методики, показаны особенности ее применения. Предложена процедура диагностики процессов в цепях поставок с использованием SCOR, этапы которой продемонстрированы на примере. Показано, что последовательная реализация описанных этапов позволяет существенно упростить процедуру стратегического анализа цепей поставок, при этом обеспечив системность и аргументированность принимаемых решений.  

Скачать статью (бесплатно)

Купить номер

Ключевые слова: 

• диагностика

• процессная модель

• цепь поставок

• SCOR

• референтная модель

• Референтная модель операций в цепях поставок

• supply chain operations reference model

• стратегическое планирование

• стратегический анализ

• бизнеспроцесс

• моделирование

 

Опубликовано №5 (70) октябрь 2015 г.

АВТОРЫ:  Сергеев В.И., Левина Т.В.

РУБРИКА  Аналитика в логистике и SCM Контроллинг Корпоративная логистика промышленных компаний Планирование в цепях поставок

Аннотация

Статья посвящена анализу бенчмаркинга как одного из эффективных инструментов   стратегического планирования и контроллинга логистики. Раскрыта сущность бенчмаркинга, дана характеристика основным этапам его проведения. Так же авторами оценены перспективы и ограничения применения тех или иных типов бенчмаркинга для реализации цикла стратегического планирования логистики в России. В заключении в статье продемонстрирован пример реализации процедур сравнительного и процессного бенчмаркинга для вертикально-интегрированной компании при планировании проекта реорганизации системы снабжения.

Ключевые слова:  

• стратегическое планирование

• контроллинг

• логистический контроллинг

• бенчмаркинг

• SCOR
• модель зрелости

• реинжиниринг бизнеспроцессов

• уровень зрелости

• снабжение

       Бенчмаркинг в том виде, каким он известен в бизнесе сегодня, был разработан в США в семидесятых годах прошлого века, но его основные концепции были известны значительно раньше. Сам термин «бенчмаркинг» произошел от английского слова «benchmark» («начало отсчета»). В наиболее общем смысле «benchmark» - это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как эталон (стандарт) при сравнении с другими предметами. Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и использование в деятельности компании лучшей практики ведения бизнеса - «Best Practice»  .

      Существует большое количество трактовок понятия бенчмаркинга: от продукта эволюционного развития концепции конкурентоспособности - до программы по улучшению качества продукта или услуги. Одно из распространенных определений звучит следующим образом [2]:

       Бенчмаркинг – это постоянный и систематический процесс усовершенствования продуктов, услуг и процессов организации на основе изучения опыта передовых компаний.

     Считается, что методология бенчмаркинга в современной трактовке была разработана в 1972 году для оценки эффективности бизнеса Институтом стратегического планирования в Кембридже (США). Впервые целенаправленно использовать бенчмаркинг начала компания «Rank Xerox» в момент тяжелейшего кризиса в 1979 году для анализа затрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими. В настоящее время бенчмаркинг считается одним из самых эффективных направлений консалтинга.

      Сущность бенчмаркинга заключается в постоянном изучении лучшего в практике конкурентов, сравнение показателей деятельности компании-конкурента с показателями собственного бизнеса. Бенчмаркинг позволяет выявлять и использовать в своем бизнесе лучшую практику других компаний, причем, не обязательно только в своей отрасли. Практика показывает, что взгляд на свою фирму сквозь призму опыта лучших мировых компаний или лидеров отрасли дает возможность найти новые ориентиры для повышения эффективности управления и решать такие важнейшие вопросы стратегического характера как:

-          Оптимально ли используются имеющиеся ресурсы компании?

-          Можно ли сократить себестоимость продукции/услуг и общие логистические издержки?

-          Почему производительность труда в моей компании гораздо ниже, чем у зарубежного конкурента?

-          Как правильно выстроить взаимодействие подразделений компании? Как это делают лучшие компании?

-          Какие способы организации логистики в компаниях нашей отрасли наиболее эффективны?

-          Какими показателями оценить эффективность логистики и как выбрать эталоны для сравнения?

и т.п.

Существует много подходов в терминологии бенчмаркинга [6,7], зависящих от эволюционного этапа становления этой концепции, исследовательской школы, целей исследования (вида бенчмаркинга).

Отметим некоторые важные, с точки зрения нацеленности на повышение эффективности логистических бизнес-процессов, аспекты в интерпретации термина «бенчмаркинг»:

1. Бенчмаркинг – это сопоставительный анализ процессов компании с лучшими практиками, который может осуществлять как на основе количественных показателей, так и экспертных оценок. Причем, сравнению могут подлежать процессы различного уровня: основные бизнес-процессы, операционные (технологические) и поддерживающие (в т.ч. административные) процессы. Партнерами по бенчмаркингу могут выступать конкуренты компании, компании, действующие в других отраслях, контрагенты в цепи поставок (поставщики/потребители), подразделения внутри компании, а также сравнение может осуществляться с эталонными (референтными) моделями процессов.
2. Определение этапов бенчмаркинга зависит от масштаба задач и целей исследования, при этом должна учитываться специфика окружения компании (доступность информации, уровень развития менеджмента, место компании на рынке, зрелость бенчмаркинга в отрасли). В силу сложности моделирования и сравнения самих процессов (кроме набора и последовательности операций, индивидуальных для каждой организации), объектом исследования должны выступать технологии выполнения операций, характеристики и регламенты распределения ресурсов, методы и инструменты управления.
3. В определениях бенчмаркинга подразумевается наличие у организации системы показателей, необходимой как для оперативного принятия решений, так и отвечающей стандартам отрасли (т.е. единой для партнеров по бенчмаркингу), причем подсистемы показателей (KPI) должны быть упорядочены таким образом, чтобы обеспечивать возможность декомпозиции показателей, подлежащих сравнению, с целью выявления причин разрывов.
4. Бенчмаркинг не является «слепым» копированием лучшей практики. Целью совершенствования процессов компании может стать как сохранение позиций относительно партнера по бенчмаркингу (Рис. 1 А), так и достижение или превосходство его уровня (Рис. 4 B).

 

Рис. 1 Определение целей бенчмаркинга

Важнейшей проблемой совершенствования логистических бизнес-процессов на основе бенчмаркинга является адаптация и оценка эффектов лучшей практики для фокусной компании цепи поставок. В связи с этим анализу должны подлежать условия реализации лучших практик партнером по бенчмаркингу для определения факторов, ограничивающих эффективность их применения в фокусной компании, а также дополнительные ресурсы совершенствования процессов в фокусной компании, не выявленные в ходе стандартной процедуры сопоставительного анализа. Т.е. бенчмаркинг должен быть одним из элементов комплексной методики совершенствования логистических бизнес-процессов, наравне с  такими подходами как, например, SCOR и Lean-Six Sigma.

Сама процедура бенчмаркинга осуществляется в несколько этапов (Рис. 2).

 

 Рис. 2 Этапы проведения процедуры бенчмаркинга

        Сначала определяется объект бенчмаркинга, т.е. те показатели, функции, процессы, технологии, структуры, которые мы хотим сравнить с аналогичными объектами конкурентов. Далее должны быть идентифицированы основные критерии оценки объекта бенчмаркинга и обеспечена сопоставимость сравнения.  Затем выбирается компания-партнер, которая согласна на проведение исследования, то есть готова предоставлять данные о себе. Так как абсолютное большинство российских компаний являются закрытыми, то получение данных о конкурентах чрезвычайно затруднено. В некоторых случаях для этого может быть привлечен независимый консультант (аналитическая, консалтинговая компания) или проведено собственное исследование ряда компаний в одной или нескольких отраслях, позволяющее составить "собирательный" образ компании-эталона. С данной целью могут использоваться инструменты, основанные на концепции уровней зрелости, разработкой которых занимаются консалтинговые компании, научно-исследовательские центры, профессиональные ассоциации. Последующие этапы заключаются в сборе необходимой информации и проведении анализа, который позволяет оценить различия в эффективности, выявить причины своего отставания, опыт, который можно использовать у себя. Наконец, в итоге необходимо организовать процесс внедрения лучшей практики передовых компаний в своей организации.

Структура и последовательность шагов процесса бенчмаркинга зависит от целей исследования и специфики бизнеса/окружающей среды компании, определяется характеристиками системы управления в фокусной компании (практика описания и регламентации бизнес-процессов, система контроллинга). Модель бенчмаркинга имеет циклический характер, реализуя принцип «непрерывности» сравнительного анализа (Рис. 3).

 

Рис. 3 Цикл бенчмаркинга

Основные процедуры бенчмаркинга в соответствии с циклом (Рис. 3):

1. Планирование подразумевает определение вида бенчмаркинга – объекта исследования. Выбор может базироваться на основе первичного анализа основных показателей деятельности компании стратегического или операционного уровня (динамика продаж, структура и динамика затрат/прибыли), в ответ на «вызовы» конкурентной среды (снижение доли рынка) или требования клиентов или по инициативе партнеров. Необходимым условием успешного проекта по бенчмаркингу является «самообследование»: идентификация процессов фокусной компании, определение факторов, оказывающих влияние на показатели деятельности компании и анализ «узких мест». Таким образом, фокусная компания, на подготовительном этапе должна выявить основные проблемные сферы деятельности, процессы, продукты или услуги, если бенчмаркинг не осуществляется в масштабах всего предприятия на постоянной основе. Исходя из целей проекта, определяются границы исследования. Основные причины и ожидаемые результаты бенчмаркинга определяют критерии выбора партнеров по бенчмаркингу, а так же методы сбора и обработки данных. 

       При выборе партнеров по бенчмаркингу логистики одним из важнейших критериев является степень отличия компаний - потенциальных партнеров по бенчмаркингу, в первую очередь, речь идет о масштабах бизнеса и условиях внешней среды. Также на первом этапе, осуществляется выбор или разработка системы метрик (бенчмарков) – качественных и количественных индикаторов, которые будут использоваться для сравнения партнеров по бенчмаркингу. В зависимости от предпосылок исследования, метрики могут разрабатываться индивидуально для конкретного логистического проекта и должны учитывать существующую на предприятиях-партнерах по бенчмаркингу систему контроллинга (набор показателей, методики их расчета, степень автоматизации мониторинга деятельности предприятия) или основываться на референтных моделях (например, SCOR, ECR Scorecard, APQC). В любом случае, проект должен предусматривать не только определение набора показателей, но и комплекс мероприятий по интеграции этих метрик в систему контроллинга логистики компании, что позволит не только осуществлять измерение этих показателей, но и даст возможность выявлять причины их изменения, а также позволит оценить эффект от реализации проекта по бенчмаркингу. На данном этапе должен быть решен комплекс организационных вопросов, связанных с принятием решения о том кто будет проводить бенчмаркинг (внешняя организация, сотрудники компании и проектная группа, состоящая из представителей компаний-партнеров по бенчмаркингу), с формированием проектной группы и регламентацией ее работы (определение этапов, сроков, бюджета, распределение обязанностей и полномочий) – все то, что присуще любому исследованию.

1. Сравнение - осуществляется оценка собственных процессов (в том числе логистических) фокусной компании по сформированной системы метрик.  Далее, в зависимости от метода исследования, производится оценка показателей партнера по бенчмаркингу или сравнение с уже существующей базой показателей. Результатом становится выявление «разрывов показателей – «gap», их ранжирование (по степени важности/критичности); если таких разрывов несколько, выявление факторов и процессов, «ответственных» за отставание фокусной компании от партнеров. Затем производится сравнение этих процессов с процессами партнеров или, если такая возможность отсутствует, осуществляется переход к следующему этапу.
2. Исследование - выявляются способы повышения эффективности процессов компании, и разрабатывается комплекс мероприятий по ликвидации разрывов. Анализ «лучших практик» подразумевает оценку барьеров их внедрения в фокусной компании, а так же определение ресурсов, необходимых для реализации проекта, предварительная оценка эффектов совершенствования процессов, а так же целесообразность мероприятий.
3. Совершенствование. Любое изменение процессов компании обладает высокой степенью риска, поэтому важнейшим элементом цикла бенчмаркинга является мониторинг промежуточных результатов проекта и его корректировка с учетом выявленных проблем и адаптация к меняющимся условиям внешней среды.

        

         Применительно к задачам стратегического планирования логистики и контроллинга процедура бенчмаркинга используется чаще всего для установления стандартов ключевых показателей функционирования логистики компании – системы логистических KPI. Типовые формы отчетов по KPI в системе контроллинга логистики компаний содержат графу, в которой фиксируется стандартное значение (норматив, плановое значение) конкретного показателя. Это необходимо для контроля «разрывов KPI» и мониторинга эффективности логистической деятельности.

        При этом сложность использования для российских компаний ССП в логистике связана даже не с измерением KPI, а с тем, как сравнить их значения с результатами конкурентов, т.е. реализуемостью процедуры бенчмаркинга. Процедура «настройки» системы KPI – стратегического планирования  показателей логистики (стандартов) – должна естественным образом вытекать из использования лучшей практики передовых компаний (лидеров в своей отрасли) или ближайших конкурентов. В общем случае могут быть использованы следующие ориентиры для установления стандартов KPI логистики на основе процедуры бенчмаркинга:

1. Фокус на лидера
2. Использование лучшей практики
3. Оценка ближайших конкурентов
4. Анализ среднеотраслевых показателей
5. Использование эталонной модели
6. Фокус на клиента
7. Установление стандартов от достигнутого уровня
8. Фокус на зарубежные компании

        Использование первых пяти ориентиров в наших условиях наталкивается на серьезные препятствия в виде отсутствия стандартизированной (унифицированной) отчетности по показателям логистики, а также закрытости и изолированность российских компаний друг от друга, окружающей почти каждую компанию коммерческой тайны, иногда доходящей до абсурда. Поэтому о стратегическом позиционировании компании по сопоставимой с конкурентами системе базовых KPI логистики говорить пока не приходится. Отсутствие достоверного сравнения целевых показателей для компании с ее конкурентами не позволяет понять, насколько успешно она развивается.

       В этих условиях установку стандартов KPI логистики можно осуществить двумя способами. Во-первых, устанавливать стандарты KPI на основе предыдущих значений показателей, т.е. планировать от достигнутого уровня в соответствии со стратегическими ориентирами компании. Однако такое сравнение ничего не говорит о том, насколько компания конкурентоспособна и успешна по сравнению с другими. Это вариант подходит для компаний – безусловных лидеров в своей отрасли. Во-вторых, бенчмаркинг может проводиться  по сравнению с западными компаниями, так как за рубежом детальные отчеты о логистической деятельности фирм публикуются регулярно. Даже самые общие отраслевые показатели могут дать представление о том, к чему надо стремиться. Однако зарубежные компании работают в совершенно другой бизнес-среде  и,  зачастую, имеют не сопоставимые с нашими компаниями ресурсы. Использование бенчмаркинга для установления стандартов логистических KPI в таких условиях также представляется весьма проблематичным.

         Казалось бы, существует еще одна возможность - взглянуть на работу своей компании с точки зрения потребителей: насколько твои логистические  услуги соответствуют их ожиданиям. Однако фокус на клиента также обладает существенными ограничениями. Во-первых, его можно использовать только для показателей логистического сервиса, а основные измерители эффективности логистики в ССП включают кроме этого еще и затраты, производительность логистической инфраструктуры, ресурсоотдачу. Во-вторых, фокусирование в логистике на клиента может оказаться вообще тупиковым вариантом, так как клиент всегда ждет от логистики идеального выполнения услуг, т.е. доставки заказов точно в соответствии с графиком, в полной сохранности, в заданных объемах и ассортименте, с правильно оформленными документами. Таким образом, стратегический ориентир (стандарт) логистического сервиса с позиций клиента – это 100% «совершенный заказ». Любое уменьшение этого уровня клиент воспринимает как плохое качество логистических услуг.

Установкой целевых значений ключевых показателей эффективности задачи стратегического планирования, при решении которых возможно использование инструментов бенчмаркинга, не ограничиваются (Рис. 4).

 

Рис. 4 Использование приемов бенчмаркинга на различных этапах цикла стратегического планирования

Даже сам набор KPI и выбор подходов к их расчету на этапе разработки системы контроллинга должен быть продиктован не только задачами компании по оперативному мониторингу логистических процессов, но и перспективой их сравнимости с потенциальными партнерами по бенчмаркингу. Кроме  сравнительного бенчмаркинга, о чем преимущественно велся разговор ранее, можно выделить несколько видов бенчмаркинга, классифицировав их по объектам сравнения, типу партнеров и способам проведения - Табл. 1.

 

Табл. 1 Виды бенчмаркинга

		По типу партнера по бенчмаркингу и способу проведения
		Внутренний	Внешний
		Неконкурентный	Неконкурентный		Конкурентный
		Индивидуальный	Индивидуальный	Совместный	Индивидуальный	Совместный
По объекту сравнения	Сравнительный	Внутренний сравнительный       ①	Внешний неконкурентный индивидуальный сравнительный   ②	Внешний неконкурентный совместный сравнительный   ③	Внешний конкурентный индивидуальный сравнительный   ④	Внешний конкурентный совместный сравнительный   ⑤
	Процессный	Внутренний процессный       ⑥	Внешний неконкурентный индивидуальный процессный   ⑦	Внешний неконкурентный совместный процессный   ⑧	Внешний конкурентный индивидуальный процессный   ⑨	Внешний конкурентный совместный процессный   ⑩
	Стратегический	-	Внешний неконкурентный индивидуальный стратегический     ⑪	Внешний неконкурентный совместный стратегический     ⑫	Внешний конкурентный индивидуальный стратегический     ⑬	Внешний конкурентный совместный стратегический     ⑭
Сравнительный бенчмаркинг - сравнение показателей логистической деятельности партнеров по бенчмаркингу; Процессный бенчмаркинг - исследование процессов партнеров по бенчмаркингу, способствующих достижению лучших результатов; Стратегический бенчмаркинг - сопоставительный анализ ключевых факторов успеха партнеров по бенчмаркингу – составляющих элементов бизнес-стратегии (организационные структуры, управленческие методы); Внутренний бенчмаркинг - мониторинг  логистических показателей и процессов в исторической перспективе по компании в целом и бенчмаркинг  между подразделениями, филиалами, бизнес-единицами; Внешний бенчмаркинг - сравнение с внешними организациями: непосредственными конкурентами, поставщиками, клиентами, компаниями – представителями других отраслей; Конкурентный бенчмаркинг  - сравнение между прямыми конкурентами; Неконкурентный бенчмаркинг - партнером по бенчмаркингу выступает неконкурентная организация. Например, с контрагентами в цепи поставок фокусной компании (как для определения лучших практик в осуществлении схожих процессов, так и с целью выявления и согласования требований потребителей/поставщиков); Совместный бенчмаркинг осуществляется в партнерстве организациями, анализирующими лучшие логистические практики друг друга. Может иметь вид или отдельного соглашения о сотрудничестве между партнерами или реализовываться в рамках некоммерческих организаций; Индивидуальный бенчмаркинг осуществляется компанией индивидуально или на основе открытой информации о партнерах по бенчмаркингу в логистике, или по данным коммерческой разведки, или используя референтные модели, универсальные или разработанные в рамках отрасли.

 

 

Конечно, фактор культуры управления и уровня развития логистики в России накладывает определенные ограничения на применение тех или иных видов бенчмаркинга (Табл. 2), речь идет в первую очередь:

(А) о низком уровне развития систем контроллинга логистики;

(Б) об отсутствии стандартов и разнородность подходов к расчету логистических KPI;

(В) о неудовлетворительных и/или нестабильных экономических результатах большей части возможных партнеров внутри отрасли;

(Г) о многообразии и разнородности факторов, влияющих на показатели эффективности логистики;

(Д) об общем уровне развития логистических процессов и технологий в России

(Е) о «закрытости» информации, в т.ч. неготовности компаний к сотрудничеству в плане совместного совершенствования процессов, публичной демонстрации своих достижений;

(Ж) о практически отсутствии в России некоммерческих организаций в сфере логистики, существующие же профессиональные объединения, за редкими исключениями, не ставят своей целью совершенствование логистических процессов участников;

(З) об отсутствии методик бенчмаркинга логистики на основе отраслевых и функциональных референтных моделей.

 

Табл. 2 Ограничения использования различных видов бенчмаркинга в логистике

Однако данные факты должны не столько исключить бенчмаркинг из набора инструментов стратегического планирования и контроллинга, сколько предупредить исследователей об вероятных ошибках в интерпретации результатов анализа и стимулировать расширение аналитической базы и инструментов бенчмаркинга, интеграцию партнеров в цепи поставок, развитие профессиональных объединений. Для использования методов бенчмаркинга в стратегическом планировании и контроллинге логистики необходимо, прежде всего, повышение открытости российского бизнеса, внедрение (на добровольной основе) унифицированных отраслевых форм стандартной отчетности по логистическим показателям, использование адекватной информационной поддержки.

Далее продемонстрируем некоторые приемы различных типов бенчмаркинга на примере кейса[1].

Компания «Альфа» - вертикально-интегрированная компания. Производственные предприятия расположены в европейской части России. Розничная сеть реализует продукцию компании в 15 регионах России (в Основном Северном и Центральном), а так же странах ближнего зарубежья (преимущественно в Украине). Розничную сеть составляют как собственные торговые токи, так и сторонние компании, взаимодействующие по системе франчайзинга.

Компанию «Альфа» можно отнести к структурам холдингового типа, когда основные производственные и сервисные подразделения, а также управление продажами в регионах осуществляется отдельными юридическими лицами – дочерними предприятиями. Организационная структура как материнской компании, так и дочерних, строится по функциональному принципу (Рис. 5). Причем структуры дочерних компаний имеют типовую конфигурацию в рамках бизнес-направления.

 

Рис. 5 Организационная структура «Альфа»

Стратегическими задачами развития компании были заявлены: увеличение объема продаж продукции на внутреннем рынке через собственную и независимую розничную сеть за счет повышения уровня  обслуживания клиентов (внешних и внутренних), гарантии высокого качества продукции и увеличения количества собственных торговых точек (Рис. 6). Стратегия развития компании в рамках реализации поставленных задач включает: совершенствование цепи создания ценности продукта (оптимизация бизнес-процессов обслуживания клиентов, снижение рисков операционной деятельности), расширения портфеля продукции, повышение потенциала поддерживающих процессов.

 

Рис. 6 Стратегические задачи развития компании «как есть» (фрагмент)

Повышение эффективности основных и поддерживающих процессов компании подразумевает их совершенствование в трех направлениях: повышение производительности, результативности и рациональной организации (Рис. 6) за счет оптимизации используемых ресурсов, снижения вариативности процессов, поиска, анализа и внедрения «лучших практик» и профессионального развития сотрудников.

Приоритетными направлениями в целях повышения эффективности использования ресурсов являются: повышение оборачиваемости запасов (по данному показателю компания существенно отстает от конкурентов), сокращение административно-управленческих расходов, повышение производительности и сокращение неэффективных и непрофильных активов. Основная ориентация любых проектов развития – сокращение непродуктивных затрат на всех этапах в цепи поставок без ущерба для показателей устойчивости и надежности процессов.

Масштаб деятельности и многофакторность стратегии развития компании, а так же то, что разработка стандартов управления в компании должна осуществляться с ориентацией на лучшие мировые практики, оправдывают применение SCOR-модели с целью реинжиниринга процессов цепи поставок компании «Альфа» как инструмента моделирования цепи поставок и индивидуального процессного бенчмаркинга.

Потоковая диаграмма цепи поставок компании "Альфа" представлена ниже.

 Рис. 7 Потоковая диаграмма цепи поставок компании "Альфа" AS-IS  (процессы выполнения).

Система управления цепями поставок децентрализованная, кроме снабжения Производственных подразделений 1-го этапа технологического цикла, которое осуществляется Департаментом МТО. Каждое подразделение Альфа имеет собственную логистическую инфраструктуру: склады и транспортный парк, однако часть логистических операций осуществляется с привлечением сторонних организаций, в случае, если собственных мощностей не хватает или когда их использование экономически нецелесообразно, а так же при возникновении уникальной потребности (например, доставка негабаритных грузов). Департамент МТО  состоит из Центра управления и региональной сети МТО (представительства и склады). Региональные центры МТО являются отдельными бизнес-единицами, оказывающие услуги по хранению и грузопереработке как компаниям холдинга, так и сторонним организациям. Их структура единообразна для всех аналогичных бизнес-единиц компании (Рис. 8). Функциональные подразделения Региональных Центров МТО, непосредственно связанных со снабжением, находятся в подчинении соответствующих департаментов Центра управления МТО. Централизованной службой снабжения осуществляется закупка более 75% всех необходимых Производственным подразделениям 1-го этапа технологического цикла (ПП1) материально-технических ресурсов в денежном выражении, при этом услуги закупаются централизовано только относительно 10% общей потребности. Мониторинг запасов осуществляется централизовано Управляющим Центром на всех уровнях снабжения ПП1. Для хранения запасов используются собственные складские мощности за исключением отдельных категорий ресурсов, поставка которых осуществляется на основании договоров консигнации.

 

Рис. 8 Организационная структура департамента МТО Альфа

Проведение процедуры сравнительного бенчмаркинга относительно логистических показателей затруднена, во-первых, крайней степенью закрытости необходимой информации о прямых конкурентов (если данные по финансово-экономическим показателям компаний-конкурентов и корпоративные стратегии публичны, то о показателях логистических процессах такого сказать нельзя), во-вторых, широкой географией компании и уникальной спецификой технологических процессов, что препятствует выбору адекватных партнеров по бенчмаркингу в других отраслях экономики. Однако структура показателей SCOR, их частично количественная и качественная оценка относительно реализации стратегии компании (Табл. 3), позволили выделить критические направления диагностики процессов в цепи поставок Альфа.

Табл. 3 Оценка показателей функционирования цепи поставок "Альфа"

Параметры функционирования цепи поставок	Метрики	Текущее значение	Лучший в отрасли	Состояние	Цель	Звено Цепи поставок	Процессы
Надежность	% заказов, выполненных в полном объеме в указанный срок	85%	н/д	неудовл	↑	СР	D1, D4
	% некомплектных заказов	5%	н/д	неудовл		СР	D1, D4
Скорость отклика	Длительность цикла закупки материалов	более 70 дней	30-50 дней	неудовл	↓	ПП1	S1
Маневренность	Гибкость	н/д	н/д	неудовл[2]	↑	ПП1,ПП2	S1
	Стоимостная мера риска в цепях поставок	н/д	н/д	неудовл[3]	↑	ПП1,ПП2,СР	all
Затраты	Затраты на снабжение			неудовл	↓	ПП2	S1
Активы	Средняя оборачиваемость запасов	100 дней	40 дней	неудовл	↓	ПП1	S1, S1, S3
	Прирост доли материальных запасов в структуре оборотных средств	+28%	-10%	неудовл	↓	ПП1,ПП2	S1

Как показал анализ, основная причина неудовлетворительного уровня показателей функционирования цепей поставок Альфа связана с функционалом снабжения. Так же в силу ограничений на проведение стандартной процедуры бенчмаркинга, было принято решение: в совокупности со стандартной процедурой декомпозиции и анализа процессов в рамках методологии SCOR использовать дополнительный инструмент – методику оценки уровни зрелости данных процессов, основанную на  модели Van Weele и Rietveld (2000), в которой были выделены следующие уровни зрелости снабжения:

1. Операционная ориентация – обслуживание производства
2. Коммерческая ориентация - самая низкая цена
3. «Скоординированная» закупка
4. Внутренняя интеграция – кросс-функциональная закупка
5. Внешняя интеграция - управление цепями поставок
6. Ориентаций на цепь создания ценности

Характеристика уровней зрелости процессов снабжения, заложенная в основу исследования компании Альфа представлена в Табл. 4.

Табл. 4 Характеристика уровней зрелости процессов снабжения

Направления оценки	Параметры оценки	Уровень зрелости	Характеристика
Стратегия	Стратегия работы с поставщиками	1	Стратегия отсутствует
		2	Краткосрочные отношения с поставщиками
		3	Краткосрочная стратегия
		4	Долгосрочная стратегия партнерства
		5	Стратегия управления цепями поставок
		6	Стратегия добавленной ценности
	Значимость стратегии снабжения	1	Отсутствует
		2	Независима от корпоративной стратегии
		3	Снабжение приобретает частично стратегическое значение
		4	Высшая степень значимости снабжения
		5	Стратегия снабжения полностью интегрирована с корпоративной
		6	Стратегия снабжения обеспечивает конкурентное преимущество цепи поставок
	Фокус стратегии снабжения	1	Бесперебойное обеспечение
		2	Минимальная цена
		3	Соотношение цены и качества
		4	Общая стоимость владения
		5	Оптимизация цепи поставок
		6	Оптимизация цепи создания ценности
Организация	Организация снабжения	1	Функция закупок фрагментирована, не выделена в единое подразделение/выделена на уровне группы в отделе
		2	Независимый отдел на операционном уровне
		3	Централизация снабжения в рамках единой службы на функциональном уровне, увеличивается роль в принятии решений, повышение иерархического уровня (непосредственное подчинение руководителю предприятия)
		4	Централизованная служба, обеспечивающая координацию, методическую поддержку и контроль. Делегирование операционных  задач функциональным подразделениям
		5	Аутсорсинг снабжения/ усиление децентрализации/ использование специальных технологий взаимодействия с поставщиками (VMI)
		6	Виртуальная сеть снабжения
	Уровень коммуникации	1	Отсутствие горизонтальной и нехватка вертикальной коммуникации
		2	Отсутствие горизонтальной коммуникации и небольшое улучшение вертикальной коммуникации
		3	Внутри функциональная (между отделами) коммуникация
		4	Кросс-функциональная коммуникация («сквозные» процессы)
		5	Кросс-функциональная и межорганизационная (с поставщиками) коммуникация
		6	Кросс-функциональная и межорганизационная (с поставщиками и потребителями) коммуникация
Квалификация	Навыки сотрудника и требования к квалификации	1	Логистические, оперативные и административные навыки
		2	Навыки анализа затрат и ведения переговоров
		3	Аналитические навыки, всеобщее управление качеством и коммуникативные способности
		4	Работа в команде, высокие коммуникативные способностях и навыки стратегического анализа
		5	Стратегическое управление цепями поставок, лидерство, управленческие способности
		6	Стратегическое управление цепями добавленной ценностью, лидерство, управленческие способности
Культура	Профессиональная культура	1	Реактивная
		2	Переговоры и торговля
		3	Внутренняя координация
		4	Групповая ориентация в виде команд, связанных с различными областями деятельности компании
		5	Партнерство и коллегиальное принятие решений (консенсус)
		6	Предпринимательство (инноватика в бизнесе)
Процессы	Функции и операции снабжения	1	Закупка
		2	Снабжение
		3	Универсальный процесс снабжения
		4	Управление снабжением (Procurement)
		5	Управление цепями поставок
		6	Управление цепью добавленной ценности
	Поток работ - Work flow (отделы, вовлеченные в процесс)	1	Внутренние потребители, снабженческий персонал в различных отделах, бухгалтерский учет
		2	Внутренние потребители, отдел снабжения на операционном уровне, финансы
		3	Внутренние потребители, отдел снабжения на функциональном уровне, финансы
		4	Внутренние потребители, Центральный департамент, другие департаменты
		5	Внутренние потребители, Центральный департамент, другие департаменты, поставщики
		6	Конечные потребители, Центральный департамент, поставщики
Системы	Информационные системы, используемые в снабжении и их интеграция в организации	1	Общеадминистративные системы/функционал  снабжения крайне ограничен или отсутствует
		2	Общеадминистративные системы/функционал  снабжения ограничен или децентрализован (каждое подразделение может иметь собственную практику информационной поддержки закупок, информация не интегрирована
		3	Независимые базы данных интегрируются под патронатом единой службы снабжения отделе, но не полностью, информация часто не систематизирована
		4	Интегрированы с другими отделами, подразделениями  и функциями
		5	Внутренняя интеграция и объединение с ИС партнерами поставщика
		6	Максимальная интеграция и синхронизация
Измерение производительности	Измерение эффективности снабжения и поставщиков	1	Не осуществляется
		2	Цена и эффективность поставщика
		3	Качество и цена
		4	Общая стоимость владения
		5	Общие затраты цепи поставок
		6	Удовлетворенность потребителя

 

Исследование дало следующие результаты: процессы цепи поставок «Альфа» организованы по push-принципу и не обладают достаточной гибкостью. Согласно классификации «VAT» цепи поставок «Альфа» относят к «V-типу» и характеризуются всеми проблемами, присущими данному типу: чрезмерные запасы готовой продукции, при наличии дефицита необходимой номенклатуры в нужном месте, количестве и времени.  При этом в цепи поставок «Альфа» при заявленной общекорпоративной стратегии отсутствует ее механизм реализации в виде согласованных функциональных стратегий ее бизнес-единиц, в частности, в области снабжения. Процессы планирования в цепи поставок не интегрированы.  С целью сокращения длительности циклов планирования и выполнения необходимо осуществить внедрение современных концепций и технологий, позволяющих осуществлять  балансировку  потребности и ресурсов на всем протяжении цепи поставок, включая ресурсы необходимые для организации снабжения, производства, распределения и оперативно корректировать планы на тактическом и операционном уровне. Относительно текущего состояния процессов цепи поставок Альфа актуальным признается фокус на внутреннюю интеграцию процессов планирования - реализацию технологий Систем управления  цепями поставок - Supply Chain Management Systems (SCMS). Однако внедрение технологий интегрированного планирования в цепях поставок невозможно без соответствующих преобразований бизнес-процессов, повышения их реактивности и гибкости, обеспечения единообразия принципов управления ими (процессы должны характеризоваться единым уровнем зрелости, достаточным для реализации запланированных преобразований).

Процессы снабжения в цепи поставок компании Альфа не единообразны и отличаются по многим характеристикам, обобщенных концепцией уровней зрелости процессов (Рис. 9). Так, снабжение ПП1 характеризуются 2-3-м уровнями зрелости, ПП2 и СР – 1-2 уровнями зрелости. Для повышения эффективности цепей поставок, в т.ч. для внедрения современных концепций интегрированного планирования, необходимо выровнять степень управляемости, обеспечить единство используемых методов и технологий данных  процессов для всей цепи поставок и обеспечить достижение ими уровня 4.

Рис. 9 Карты уровней зрелости процессов снабжения бизнес-единиц цепи поставок «Альфа»

Критическими направлениями совершенствования процессов снабжения в  цепи поставок «Альфа» являются:

1. 1.                       СНАБЖЕНИЕ ПП1

1.1.                 Высокий уровень бюрократических процедур, связанный с контролем Департаментом МТО задач, выполняемых Региональными Центрами, РЦ, в свою очередь контролирует задачи, выполняемые Отделами снабжения на местах, регулируемые единым Регламентом. Система лимитирования закупок в денежном выражении, осуществляемых бизнес-единицами самостоятельно не прозрачна и не гибка, и вынуждает службы снабжения искусственно разбивать общую потребность на несколько контрактов.

1.2.                 Длительный цикл закупки ресурсов категории А и В, связанный с низким уровнем делегирования полномочий в регионы, условность критериев отнесения продукции к категориям А, В, С без учета характеристик поставщиков (в т.ч. географического положения), характера потребления.

1.3.                 Основной критерий выбора поставщика – минимальная цена, без учета ТСО. Тендерная система в ее текущем виде препятствует развитию долгосрочных партнерских отношений с поставщиками и выгод, связанных с ними, не снижая риски сделки относительно качества сервиса. Форма контракта «безальтернативный поставщик» задействуется только в случае монополии поставщика на рынке данного ресурса.

1.4.                 Высокая «цена» гибкости относительно изменения объема потребности. Цикл планирования полгода/квартал по товарам категории A, В, при этом потребность бизнес-единиц меняется чаще и не прогнозируется на длительный период, в т.ч. из-за отсутствия интеграции планов и данных о продажах с последующими звеньями цепи поставок. В случае изменения потребности, контракт или подлежит изменению, или возникает необходимость повторного проведения процедуры закупок, что не всегда является экономически целесообразным (анализу подлежит только юридическая сторона изменения условий сделки, и критерий минимальной цены при первичном заключении контракта приоритетнее гибкости условий взаимодействия с поставщиками).

1.5.                 Информационные системы не интегрированы, данные синхронизированы только относительно категорий ресурсов, закупаемых Центральными службами. Мониторинг запасов осуществляется самостоятельно на каждом уровне, данные о запасах не доступны другим, в т.ч. центральным подразделениям, что при высоком уровне запасов с низкой ликвидностью препятствует реализации мероприятий по перераспределению ресурсов и повышению качества планирования пополнения запасов.

1. 2.                       СНАБЖЕНИЕ ПП2, СР

2.1.                 Все закупки, за исключением некоторых категорий ресурсов типа MRO, осуществляются децентрализовано, процедуры закупок не регламентированы, практика тендеров практически не используется

2.2.                 Материальные ресурсы не унифицированы, обмен информацией о запасах и потребностях между бизнес-единицами отсутствует

2.3.                 Имеют место факты конкуренции между подразделениями за ресурсы из одного источника

2.4.                 Штаты сотрудников подразделений избыточны, функции и задачи дублируются в каждой бизнес-единице (например, анализ рынка поставщиков, кроме того, что осуществляется не систематически, а под конкретную закупку, но и не редки ситуации закупки готовых исследований одного и того же рынка сразу несколькими подразделениями). Контроль за деятельностью служб закупок осуществляется только в рамках бизнес-единиц.  Бюджетирование закупок не осуществляется. Система показателей отсутствует.

1. 3.                       ОБЩЕСИСТЕМНЫЕ ПРОБЛЕМЫ

3.1.                 Необходима разработка стратегии снабжения каждой бизнес-единицы в соответствии со стратегией цепи поставок и роли каждой из них в достижении конкурентных преимуществ.

3.2.                 Необходимо внедрить практику внутреннего бенчмаркинга, а именно обеспечить «перенос» лучших практик, апробированных  в передовых подразделениях. Таким образом, первичным объектом совершенствования будут выбраны процессы снабжения ПП1, снабжение других подразделений будет перепроектироваться исходя из результатов данного проекта. Ориентир: 4-й уровень зрелости процессов снабжения всей цепи поставок Альфа.

3.3.                 Необходимо разработать единую систему контроллинга процессов снабжения, позволяющую как согласовывать  задачи каждого подразделения при достижении общекорпоративных целей, так и оперативно осуществлять воздействие на текущие процессы, осуществлять процедуру бенчмаркинга.

3.4.                 Необходимо разработать единый стандарт требований к уровню и содержанию навыков и компетенций персонала подразделений снабжения различного уровня.

В результате были определены возможные мероприятия по совершенствованию процессов снабжения цепи поставок Альфа (Табл. 5), определена преемственность задач (Рис. 10).

Табл. 5 Перспективные направления совершенствования процессов снабжения Альфа (фрагмент)

ПРОЦЕССЫ	РЕШЕНИЯ
ПЛАНИРОВАНИЕ СНАБЖЕНИЯ
Идентификация, расстановка приоритетов и обобщение потребностей снабжения	Разработка планов снабжения и продаж с учетом ограничений и ресурсов цепи поставок. Модернизация MRP-систем ПП1, ПП2
Идентификация, оценка и обобщение ресурсов снабжения	Синхронизация систем мониторинга запасов ПП1, ПП2
Балансировка (согласование) потребностей и ресурсов снабжения	Разработка системы мотивации персонала, с учетом ответственности специалистов (как отдела снабжения, так и внутренних потребителей) за перерасход финансовых ресурсов при минимизации рисков (баланс «затраты/сервис»)
	Включение поставщиков в процесс балансировки потребностей и ресурсов
	Автоматизация процесса балансировки потребностей и ресурсов
Разработка планов снабжения. Согласование, утверждение планов  снабжения, доведение их до сведения заинтересованных лиц	Пересмотр категорий ресурсов, сегментация ресурсов и поставщиков, разработка партнерских программ взаимоотношений с поставщиками. Доработка Регламента закупок в соответствии с доработанной категоризации ресурсов, программ работы с поставщиками, истории данных о запасах
	Увеличение полномочий Региональных центров, сокращение количества бюрократических процедур. Разделение функций планирования и осуществления закупок между подразделениями Альфа
Управление стандартами (правилами) планирования	Интеграция бизнес-процессов и процессов планирования в цепях поставок, переход на смешанную систему снабжения ПП2 и СР
Управление производительностью (показателями эффективности) цепи поставок	Разработка системы KPI снабжения, как для оценки эффективности процессов снабжения, так и оценки поставщиков, распространение «лучших практик» внутри структур снабжения цепи поставок
Управление сбором данных, необходимых для планирования	Разработка единых алгоритмов, используемых в регламентах закупок для всей системы планирования. Интеграция планов цепи поставок, обеспечение доступа к информации потребностях и поставках, о состоянии и движении запасов в режиме он-лайн для всех ключевых контрагентов цепи поставок (например, посредством Системы управления Событиями в цепях поставок - Supply Chain Event Management Systems (SCEMS).
Интегрированное управление запасами цепи поставок	Разработка единой системы мониторинга запасов Синхронизация мастер-данных о ресурсах в подразделениях цепи поставок Аудит и распределение наличных запасов (необходимых в данный момент, ненужных в настоящее время, но нужных в будущем, избыточных, неликвидных)
Управление рисками цепи поставок	Управление рисками в цепи поставок (Supply Chain Risk Management (SCRM)) - систематическое выявление, оценку и смягчение последствий от возможных сбоев в логистической сети с целью снизить их негативное влияние на производительность логистической сети. Внедрение системы мониторинга событий в цепи поставок.
ПОДДЕРЖКА СНАБЖЕНИЯ
Управление стандартами  (правилами) процесса снабжения	Оптимизация числа поставщиков
Оценка деятельности поставщиков	Разработка системы оценки поставщиков
Поддержка  базы данных об источниках снабжения	«Оценка эффективности работы поставщиков» представляет собой процесс измерения фактического исполнения поставщиком установленных внутренних и/или внешних стандартов, обеспечения обратной связи с целью достижения и поддержания уровня работы, необходимого для удовлетворения потребностей клиентов бизнеса и/или конкурентоспособности
Управление запасами продукции	Разработка стратегии управления запасами для всех категорий ресурсов цепи поставок Альфа Регламентация процедур анализа и пересмотра стратегии управления запасами Развитие систем консигнации и внедрение технологий VMI
Управление капитальными активами	Пересмотр состава и мощности объектов логистической инфраструктуры, исходя из новых параметров системы управления запасами
Управление входящим потокам продуктов	Система управления транспортировками (TMS)
Управление сетью поставщиков	Внедрение Управления Запасами Поставщиком VMI для некоторых категорий поставщиков
Управления рисками  снабжения в цепи поставок	Идентификация и мониторинг рисков в цепи поставок Программы координации с партнерами в управлении рисками
Управление соглашениями (контрактами) с поставщиками	Ориентация на заключение долгосрочных договоров с гибкими условиями поставок, ориентированных на постоянное повышение эффективности работы с поставщиками Выбор поставщиков, основываясь на критерии TCO Осуществление бенчмаркинга поставщиков на постоянной основе Улучшение договоров на основе анализа выполнения контракта

 

Рис. 10 Преемственность задач по совершенствованию процессов снабжения цепи поставок Альфа (фрагмент)

Для оценки эффективности, рисков, бюджетов отельных мероприятий так же использовалась процедура внешнего бенчмаркинга, основанная на открытой информации компаний –  опыта и результатах внедрения ИС на аналогичных по масштабу предприятий.

В результате реализации запланированных мероприятий ожидается:

• Увеличение горизонта при сокращении длительности циклов планирования, обеспечение «скользящего» изменения потребности и корректировки планов снабжения за счет интеграции и синхронизации планов снабжения с планами продаж и производства, а так же изменение политики взаимодействия с поставщиками обеспечит  повышение гибкости процессов планирования и собственно снабжения, повысит надежность поставок ресурсов и, соответственно, производственных процессов, снизит затраты на их закупку МТР.
• Внедрение единой системы мониторинга и управления запасами, информационных систем, автоматизирующих данную область и обеспечивающих прозрачность и оперативное обновление информации, а так же повышение гибкости планирования позволят сократить длительность циклов принятия решений относительно закупок, проведение глобальной инвентаризации и компании по перераспределению ликвидных запасов, ликвидации неликвидных ресурсов увеличить эффективность управления активами и повысить надежность процессов
• Корректировка политики управления поставщиками с ориентацией на долгосрочные программы сотрудничества, внедрение системы оценки эффективности поставщиков и бенчмаркинга, реализация технологий VMI, ориентация на использование TCO как основного критерия оценки новых контрактов позволит добиться повышения гибкости процессов,  увеличить эффективность управления активами, оптимизировать затраты на снабжение и повысить надежность процессов
• Централизация снабжения ПП2 и СР приведет к сокращению прямых затрат на закупку за счет консолидации потребностей и исключения дублирования заказов и функций подразделений, транзакционных издержек, связанных с поиском источников снабжения, заключением договоров на поставку.
• Разработка системы контроллинга снабжения, разделение полномочий между службами снабжения Альфа при реализации функций планирования закупок и их непосредственного осуществления,  разработка системы мотивации персонала, ориентированной на соблюдение баланса «уровень запасов/надежность», разработка системы требований к компетенциям персонала и программ повышения квалификации позволит повысить эффективность управления процессами снабжения.

 

 Литературные источники

 

1. Андерсен Бьёрн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования /Пер. с англ. С.В. Ариничева /Науч. ред. Ю.П. Адлер. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.- 272 с
2. Бенчмаркинг. Материалы к семинару «Логистический менеджмент» / Составитель д.э.н. И.А. Аренков. – СПб.: Изд. СПбГУЭФ, 1999. - 32с.
3. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н.  Логистика: интеграция и оптимизация бизнес-процессов в цепях поставок. – М.: Эксмо, 2008, 944 с.
4. Левина Т. В., Сергеев В. И. Стратегическое планирование цепи поставок с использованием SCOR-модели // Логистика и управление цепями поставок. 2014. № 1. С. 8-20.
5. Харрингтон Дж., Эсселинг K.C., Нимвеген Х.В. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. - СПб.: АЗБУКА Б-Микро, 2002. - 320 с.
6. Dattakumar R.,  Jagadeesh R. A review of literature on Benchmarking// Benchmarking: An International Journal - Vol. 10 No. 3, 2003. - pp. 176-209;
7. Fernandez P., McCarthy I.P. Rakotobe-Joel T. An evolutionary approach to benchmarking// Benchmarking: An International Journal - Vol. 8 No. 4, 2001, - pp. 281-305.
8. Towards a Purchasing Development Model// Global Purchasing & Supply Chain Strategies - December 2000. [http://www.bbriefings.com]
9. Weele, Van, A.J., Purchasing and Supply Chain Management: Analysis, Planning and Practice. Thomson International, London, 2005.

10. Weele, Van, A.J., Rietveld, G. (2000). Professional Development of Purchasing in Organisations:

11. Weele, Van, A.J., Rozemeijer, F.A., 1996. Revolution in purchasing: building competitive power through proactive purchasing. European Journal of Purchasing & Supply Management 2 (4), 153–160.

12. http://www.supply-chain.org

Опубликовано №3 (68) июнь 2015 г.

АВТОР: КОКУРИН Д.И., МОРОЗОВ А.Н., ФЕДОРЕНКО А.И. 

РУБРИКА Глобальные логистические проекты  Логистическая инфраструктура  Транспортировка в логистике 

Аннотация

В статье рассмотрены проблемы развития объектов транспортно-логистической инфраструктуры, связанные со сменой технологических платформ, поколений техники и технологий в историческом разрезе. Приведены основные характеристики элементов инфраструктуры и подвижного состава различных видов транспорта: железнодорожного, автомобильного, водного. Показано, что современные тенденции развития инфраструктуры транспорта связаны не только с технологическими укладами и сменой поколений техники, но и с широким внедрением логистических принципов, требующих комплексного подхода к формированию инфраструктурных объектов, что в частности, проявляется в создании логистических центров.

Ключевые слова: 

 

• логистическая инфраструктура

• стратегическое планирование

• развитие

• техника

• ресурсы
• технологическая платформа

• технологический разрыв

• поколения техники

• транспортная инфраструктура

 

Наряду с традиционными методами прогнозирования развития логистической инфраструктуры на основе анализе транспортно-экономических связей для определения общей стратегии ее развития может быть исполь­зована методология определения темпа замены отдельных ее видов. Так, для прогнозирования развития транспортной сети можно использовать построение логистических характеристик роста удельного веса протяженности сети отдельных видов путей сообщения в общей протяженнос­ти сети. Эти характеристики позволят определить временные периоды, от­ражающие этапы замены отдельных видов транспортной сети в общей ее протяженности: интервал времени, необходимый для роста их удельного веcа от 10 до 90%, год достижения максимального темпа его роста и год достижения верхней граница (насыщения) развития отдель­ных видов транспортной сети.

Так, анализ развития мировой железнодорожной сети, проведенный этими авторами, показал, что рост ее протяженности происходит по логистической траектории. Интервал времени роста удельного веса железных дорог в общей транс­портной сети от 10 до 90% составил 67 лет. Насыщение железными до­рогами произошло в 30 годах XX века. Начальный цикл, предшествующий росту сети железных дорог, составил 46 лет. Различные уровни диффузии железных дорог  в общую транспортную сеть являются результатом особенностей географической, экономической и социальной среды.

В развитых капиталистических странах, достигших насыщения железными дорогами в I9I3-I930 гг., в пос­ледние годы происходит сокращение их протяженности, в развивающихся странах продолжается рост их сети. В СССР  протяженность сети железных дорог удвоилась от 71 тыс. км в 1918 году до 145,6 тыс. км в 1986 году. Это увеличение будет продолжаться в форме толчка логисти­ческого прироста с интервалом 45 лет и в настоящее время приближается к насыщению. Оцениваемый уровень насыщения сети железных дорог (К) составит  144,2 - 149,0 тыс. км. После постоянного роста железнодорожной сети мира в послед­ние 50 лет наблюдается ее спад, хотя общая ее протяженность - око­ло 1,3 млн. км остается приблизительно постоянной. В последние го­ды происходят качественные изменения в сети железных дорог, появ­ляется новые поколения скоростных железных дорог, которые заменят традиционные, развивающихся долее 150 лет.

Диффузия автомобильных дорог в транспортную сеть происходит в России и США при одинаковой скорости, однако отставание России от США по началу активного строительства автомобильных дорог составляет 30 лет. Уровни насыщения автомобильными дорогами оцени­ваются для США 6 млн. км и для СССР 1,43 млн.км. В настоящее вре­мя в России имеется 812 тыс. км автомобильных дорог, то есть 56% от уровня насыщения.

Следует отметить, что интервал времени снижения удельного веса внутренних водных путей и железных дорог и роста протяженности  автомо­бильных дорог и воздушных линий составил около 100 лет. Таким об­разом, шаг замены отдельных видов транспортной сети сос­тавляет около 100 лет. Историческая эволюция транспортной сети подтверждает ее независимость от социально-экономических систем, плановой или рыночной экономики, а носит общий мировой характер.

Одним из важных факторов расширения номенклатуры логистических услуг и повышения их качества является обновление поколений объектов логистической инфраструктуры.

Рассматривая транспортные компании, следует отметить, что продолжительность освоения транспортных средств предопреде­ляет восприимчивость машиностроения к нововведениям, мобильность перехода от производства одного поколения транспортных средств к другому, а внутри поколения - способность создать прогрессивное се­мейство транспортных средств с нарастающими техническими параметра­ми, все более экономящими трудовые и материальные ресурсы.

Качественная модель поколения транспортной техники представ­ляет собой совокупность признаков, наиболее полно отражавших функ­циональные, конструктивные и технологические показатели техники, созданной или создаваемой с использованием фундаментальных и при­кладных научно-технических достижений в течение прогнозируемого промежутка времени. При этом функциональные, конструктивные в тех­нологические признаки поколений техники рассматриваются как взаимо­зависимые и взаимообусловленные.

Переход к каждому последующему поколению техники предпола­гает непрерывное совершенствование всех без исключения признаков, освоенных в предыдущих поколениях. В основу классификации транс­портных средств по поколениям может быть положено сопоставление их функциональных, конструктивных и технологических признаков.

При этом наряду с общепринятыми оценками качества продукции, целесообраз­но ввести понятие научно-технического уровня технических средств, определяющее степень их соответствия современному или прогнозируе­мому поколению техники (отстает, соответствует или превышает).

Под базовым транспортным средством каждого из поколений пони­мается модель, наиболее полно удовлетворяющая требованиям, которые предъявляются к данному поколению.

Выявление базовых технических средств прогнозируемого поколения позволяет эффективно управлять их разработкой и производством на различных организационных уровнях за счет максимальной концентрации ресурсов научно-технического потен­циала, а также целенаправленной отработки основных научно-техничес­ких, экономических и организационных решений.

Опережающее создание и производство базовых технических средств позволяет усилить воз­действие системной и предметной унификации функциональных, конструк­тивных и технологических решений на последующие модификации этих средств.

Жизненный цикл поколения транспортных средств - это временной промежуток, охватывающий совокупность взаимоувязанных процессов соз­дания    и эксплуатации транспортных средств соответствующего поколе­ния от начала стадии научного поиска и до окончания их эксплуатации. При этом, жизненный цикл поколения транспортных средств нельзя отождествлять с жизненным циклом базового транспортного средства, так как после создания базового изделия обычно появляется еще ряд его модификаций.

Поскольку жизненный цикл  1-го поколения транспортных средств по своей сути является интегральной характеристикой, то целесообразно представить каждую стадию жизненного цикла 1-го поколения как усредненную величину    J-x базовых изделий.

Возможность моделирования стадий жизненного цикла и распределения затрат позволяет обеспечить перспективную концентрацию научно-технического потенциала на своевременное решение действительно важнейших на данном этапе научно-технических проблем.

Для проведения анализа циклов жизни моделей, семейств и поколений элементов логистической инфраструктуры  необходимо сначала оценить их технический уровень.

Оценка технического уровня элементов логистической инфраструктуры предназначена для параметрирования качества новых и модернизируемых моделей; выбора наилучшего варианта создаваемой модели; прогнозирования показателей качества и тенденций развития конструкций; стимулирования улучшения качества и определения места, занимаемого данной моделью среди аналогов-конкурентов; ориентирования  в вопросах времени постановки модели на производство и прекращения производства; ориентирования в вопросах конкурентоспособности на внешнем рынке с учетом условий продажи, эксплуатации и других условий стран-импортеров данной продукции.

Изучение технического уровня элемента логистической инфраструктуры заключается в получении относительной характеристики качества исследуемых моделей, семейства, поколений техники, основанной на сопоставлении совокупности показателей, отражающих их техническое совершенство с соответствующей совокупностью модели, выбранной в качестве эталона.

Оценка проводится комплексно по нескольким показателям качества, обусловливающим пригодность элемента инфраструктуры для удовлетворения спроса на его услуги.

Выбор номенклатуры показателей, отражающих технический уровень и степень совершенства конструкции, обусловлен основными функциями модели, областью ее использования, требованиями потребителя и характером оцениваемых свойств. Среди них важными являются показатели назначения, надежности, эргономичности, трудоемкости, дизайна, экономичности и безопасности. Величина транспортных услуг определяется как произведение абсолютной величины коммерческого груза, дальности его перевозки, квадрата рейсовой скорости доставки груза «от двери до двери». Этот критерий отображает величину расхода мощности системы услуг за все время товародвижения. Эффективность транспортных услуг выражается как отношение величины  услуг в денежном выражении к сумме расходов на их реализацию. Качество транспортного средства можно оценивать как произведение частных критериев: абсолютной величины транспортной услуги, безразмерных коэффициентов коммерческой отдачи массы, дорожно-транспортных достоинств, запаса динамических свойств транспортного средства.

Новым поколением транспортного средства считается та модель, которая превосходит по техническому качеству старую модель в 1,4 - 1,6 раза. Модернизация старой модели достаточна при уровне  превосходства в 1,12 - 1,3 раза. Для самолетов эти нормы сменяемости более высокие: для новых моделей – не менее 2,6 раза, для модернизации старой – в пределах 1,5 – 2,5 раза.

Для прогнозирования развития складского хозяйства можно использовать построение логистических характеристик роста удельного веса площадей складов A, B, C и D в общей площади складов. Можно также построить логистические кривые удельного веса площадей складов обычных, механизированных и автоматизированных в общей площади складов. Эти характеристики позволят определить временные периоды, от­ражающие этапы замены отдельных видов складов в общей их площади: интервал времени, необходимый для роста их удельного веcа от 10 до 90%, год достижения максимального темпа его роста и год достижения верхней граница (насыщения) развития отдель­ных видов складов.

Для прогнозирования развития транспортно-логистических услуг необходимо построить логистические кривые удельного веса перевозок грузов, транспортно-экспедиторских услуг, складирования и дистрибуции (комплексные логистические услуги) и управленческой логистики в общем объеме транспортно-логистических услуг. Эти характеристики позволят определить временные периоды, от­ражающие этапы диффузии новых видов транспортно-логистических услуг: интервал времени, необходимый для роста их удельного веcа от 10 до 90%, год достижения максимального темпа его роста и год достижения верхней граница (насыщения) развития отдель­ных видов этих услуг.

Для оценки поколений техники, технологий и ресурсов необходимо учитывать параметры циклов жизни элементов логистической инфраструктуры (табл.1).

Таблица 1

Параметры циклов жизни элементов логистической инфраструктуры

 

Элементы логистической инфраструктуры, по которым определяются циклы жизни	Критерии оценки перехода от цикла циклу (смены поколений техники, технологий, применяемых ресурсов)
Складские и терминальные комплексы	Уровень соответствия  структуры складских, терминальных и перегрузочных комплексов структуре товарных потоков, технический уровень, материалоемкость, трудоемкость, энергоемкость производства работ
Парк подъемно-транспортных машин и механизмов, перегрузочных комплексов	Уровень соответствия структуры парка подъемно-транспортных машин и механизмов, перегрузочных комплексов структуре грузовых фронтов, структуре работ, балансам                                                                                       топливно-энергетических и трудовых ресурсов
Парк контейнеров  и поддонов	Уровень соответствия структуры парка контейнеров  и поддонов структуре грузовых мест, грузовых фронтов, терминалов
Транспортная сеть	Уровень соответствия структуры пропускной способности сети структуре транспортно-экономических связей, плотность, материалоемкость, надежность, безопасность сети
Парк транспортных средств	Уровень соответствия структуры парка транспортных средств по грузоподъемности, вместимости, экономичности, надежности, комфортности, безопасности, специализации и типу двигателя структуре спроса на транспортные услуги, пропускной способности транспортной инфраструктуры, балансам топливно-энергетических и трудовых ресурсов на транспорте
Логистические услуги	Уровень соответствия  структуры логистических услуг структуре спроса на них, уровень удовлетворения спроса, доступность, экономичность, надежность услуг
Технологии выполнения логистических услуг	Уровень соответствия  структуры технологий логистических услуг структуре спроса на них, парка транспортных средств, складских и терминальных комплексов, парка подъемно-транспортных машин и механизмов, перегрузочных комплексов, балансам топливно-энергетических и трудовых ресурсов, уровень механизации и автоматизации работ
Системы управления логистическими услугами	Уровень автоматизации управления, экономичность, надежность систем управления
Персонал	Уровень соответствия профессиональной структуры и компетентности кадров структуре спроса на них, технологий и систем управления логистическими услугами

 

Темпы смены поколений техники, технологий и ресурсов в логистической инфраструктуре зависят от уровня научно-технического прогресса в смежных отраслях и формирования новых требований к качеству транспортно-логистических услуг.

Одной из характерных черт транспортно-логистического комплекса является наличие разных технологических укладов во всех звеньях этого комплекса. При этом наблюдаются значительные разрывы в технологических укладах, как на смежных видах транспорта, так и внутри отдельных видах транспорта. 

Если рассматривать технический уровень транспортных средств, то на разных видах транспорта мы наблюдаем различные тенденции в смене поколений этой техники. В парке транспортных средств имеются в наличии и современные конструкции (особенно на воздушном и морском транспорте), и устаревшие модели (автомобильный, железнодорожный и внутренний водный транспорт), технические характеристики которых уже не соответствуют современным требованиям по надежности, расходу топлива, качеству перевозок и сохранности грузов.

Активно идет модернизация портовых перегрузочных и складских комплексов, в финансировании которой большой вклад принадлежит частному капиталу. За счет частных инвестиций быстрыми темпами осуществляется смена поколений терминально-складских комплексов, в общей площади которых растет доля современных складов класса  A и B, не уступающих лучшим зарубежным образцам.

В транспортно-логистический процесс активно проникают современные методы управления движением транспортных средств с использованием современных информационно-телекоммуникационных технологий и глобальной навигационной системы ГЛОНАСС, позволяющие относительно уменьшить негативные последствия от применения устаревшего парка транспортных средств.

Однако объем использования современной техники и технологий все еще мал. приводит к снижению эффективности всего транспортно-логистического комплекса и увеличению логистических издержек в конечной цене товаров до 20%. При этом среднемировой показатель логистических издержек находится на уровне 11%, в Китае - 14%, в странах ЕС – 9-11%, в США и Канаде - 10%.

Рассмотрим технологические уклады в разных звеньях транспортно-логистического комплекса.

В структуре коммерческих перевозок за 2013 год железнодорожный транспорт общего пользования выполняет 40,1%, автомобильный транспорт – 54,9%, морской транспорт – 0,5%, внутренний водный транспорт 4,4% и воздушный транспорт – 0,1%. В структуре коммерческого грузооборота железнодорожный транспорт составляет 89,8%, автомобильный транспорт -5,1%, внутренний водный транспорт – 3,3%, морской транспорт – 1,6% и воздушный транспорт – 0,2%.

При этом  до 70% от общих грузоперевозок и около 53% грузооборота по народному хозяйству выполнялось автомобилями предприятий различных ведомств  для  собственных нужд.

Согласно расчетам РБК.research, основанным на данных официальной статистики и участников рынка, в 2014  году доходы российских компаний от коммерческих перевозок грузов (без трубопроводного транспорта) составили более 2,14 трлн. рублей. Основной объем выручки (66,5%) приходился на железнодорожные перевозки, автомобильные перевозки обеспечили 29,2%.

Каждый вид транспорта вносит свой вклад в общий объем логистических издержек, который зависит от развития рынка транспортных услуг, технической оснащенности отдельных видов транспорта (подвижной состав, транспортная инфраструктура).

Рассмотрим темпы смены поколений техники на отдельных видах транспорта с учетом технического уровня подвижного состава, транспортной и терминально-складской инфраструктуры.

За последние 20 лет уровень отечественной железнодорожной техники и технологии стал существенно отставать от соответствующего уровня передовых стран мира. Разрыв в оснащенности российских и зарубежных железных дорог с каждым годом увеличивается, негативным образом влияя на конкурентоспособность отечественного железнодорожного транспорта.

Одной из важных характеристик технического уровня транспортных средств является средний возраст их парка. Для этого оценим средний возраст парка транспортных средств на железнодорожном транспорте по сравнению с нормативным сроком их службы (табл. 2).

Таблица 2

Средний возраст  парка грузовых транспортных средств

Наименование транспортного средства (ТС)	Нормативный срок службы ТС, лет	Средний возраст парка ТС, лет
Полувагоны	22	12
Нефтеналивные вагоны-цистерны	32	18
Газовые  цистерны	24	10
Фитинговые платформиы	32	14
Универсальные платформы	32	24
Крытые вагоны	32	20
Вагоны-минераловозы	26	23
Вагоны-цементовозы	26	14
Вагоны-зерновозы	30	14
Специализированные вагоны		23
Локомотивы грузовые	30	23

 

Начиная с 2003 года, частными инвесторами закуплено более 0,5 млн. новых вагонов, средний возраст грузовых вагонов сократился на 30%.

За последние 7 лет в период активного отечественного производства выпущено более 550 тыс. вагонов, в значительной степени обновлены парки полувагонов, нефтеналивных и газовых вагонов-цистерн, а также крытых вагонов и минераловозов.  В 2013 году обновление вагонного парка составил 4,4% к общему парку вагонов.

Парк полувагонов в 2013 году составил 549 тыс. ед. Однако полувагонов возрастом от 10 до 20 лет в парке крайне мало, что обусловлено провалом их производства в 2000-е годы. При условии списания всех «продленных» вагонов в течение 5-7 лет, к 2020 году старых полувагонов на сети российских железных дорог может не остаться. Средний возраст парка полувагонов составляет около 12 лет.

Нефтеналивные цистерны имеют самую равномерную возрастную структуру среди всех типов подвижного состава. Срок службы продлен у 40 тыс. цистерн (15%). Окончание срока службы в ближайшие 5 лет ожидает 22 тыс. цистерны (8%). Средний возраст парка нефтеналивных цистерн — 18 лет.

Парк газовых цистерн  - один из самых молодых парков железнодорожных грузовых вагонов. В ближайшие 5 лет ожидает списания 2% данного вида подвижного состава. Спрос на новые газовые цистерны будет зависеть от увеличения железнодорожных перевозок газовых грузов. Средний возраст газовых цистерн — 10 лет.

Парк фитинговых платформ за последние 5-7 лет значительно обновился. 2,5 тыс. фитинговых платформ (5%) имеют продленный срок службы. В ближайшие 5 лет ожидают списания ещё около 6 тыс. фитинговых платформ (13%).

Парк универсальных платформ — один из самых старых парков среди всех типов подвижного состава. 19 тыс. платформ (28%) имеют продленный срок службы. В ближайшие 5 лет еще 14 тыс. платформ (21%) достигнут окончания срока службы. Только 20% универсальных платформ имеют возраст менее 20 лет.

Средний возраст фитинговых платформ — 14 лет, универсальных платформ — 26 лет.

Превышен срок службы у 9 тыс. крытых вагонов (12%). В ближайшие 5 лет еще 12 тыс. крытых вагонов (17%) достигнут окончания срока службы. Средний возраст российского парка крытых вагонов — 20 лет.

Превышен срок службы у 5 тыс. зерновозов (14%), 5 тыс. минераловозов (15%), 4 тыс. цементовозов (14%). В ближайшие 5 лет превысят нормативный срок службы еще 17,5 тыс. зерновозов (46%), 7 тыс. минераловозов (20%), 7 тыс. цементовозов (23%). Средний возраст зерновозов составляет 23 года, минераловозов — 14 лет, цементовозов — 14 лет.

Парк прочего специализированного подвижного состава имеет средний возраст 23 года. Парк с продленным сроком службы составляет 16 тыс. вагонов (21%), в ближайшие 5 лет окончания срока службы достигнут еще 15 тыс. вагонов (19%).

В настоящее время тяговый парк состоит из 23 тыс. магистральных локомотивов, а также 7 тыс. маневровых локомотивов. Из них 14 тыс. локомотивов (45%) имеют продленный срок службы. В ближайшие 5 лет достигнут окончания срока службы еще 8 тыс. локомотивов (28%). Средний возраст локомотивов составляет 28,5 лет при среднем сроке службы в 30 лет. Это подтверждается временем поступления локомотивов в парк ОАО «РЖД» (табл. 3).

Таблица 3

Распределение локомотивов по времени поступления

в парк ОАО «РЖД»

Типы локомотивов	Поступили до 1991 года	Поступили после 1992 года
Электровозы грузовые постоянного тока	86,2	13,8
Электровозы грузовые переменного тока	82,7	17,3
Тепловозы грузовые	89,5	10,5
Тепловозы маневровые	90,3	9,7

 

 

 

Рис.1 возрастная структура локомотивов

Доля локомотивов нового поколения в закупках ОАО «РЖД» составила в 2013 году 47,8% от общего числа закупаемых локомотивов. Из 804 новых локомотивов 82 единицы являются инновационными, в том числе: грузовые электровозы постоянного тока с асинхронным тяговым приводом 2ЭС10 (40 единиц), грузовые тепловозы 2ТЭ25А (АМ) (12 единиц).       

Одновременно в системе  ОАО «РЖД» проводится модернизация локомотивов. Так, совершенно особое направление реконструкции тепловозов было разработано компанией General Electric. Это модернизация с использованием готовых модулей, разработанных специально для ремоторизации старых локомотивов советского производства. Такие модули могут использоваться для обновления тепловозов серий 2М62, 2ТЭ10М, ТЭ114, а в последнее время и ТЭМ2.

Таким образом, в результате модернизации локомотивов ТЭ10 с применением оборудования компании «GeneralElectric» была достигнута экономическая эффективность от снижения расхода потребления топлива и за 4 года составила более 65 млн. рублей. Возросла и производительность локомотива на 70 %, увеличился средний вес поезда на 30%. Более чем в два раза снижен простой локомотива при проведении регламентных работ по техническому обслуживанию и текущим ремонтам, что позволило эксплуатировать локомотивы с коэффициентом технической готовности 0,91 против 0,65. Более чем в 10 раз по отношению к другим тепловозам снижено число отказов в поездной и маневровой работе.

В 2014 году успешно продолжался проект модернизации тепловозов ЧМЭ3, который предусматривает увеличение мощности с 990 кВт до 1550 кВт путем установки двигателя CATERPILLAR CAT3512C последнего поколения, а также внесения других улучшений для обеспечения безопасности, экономии, комфорта и экологических требований. Увеличение мощности модернизированного тепловоза составило около 60 %, а расход топлива уменьшился на 20 %.

Однако новых и модернизированных локомотивов в парке все еще мало, что приводит к снижению технической готовности локомотивов и увеличению себестоимости перевозок грузов. Технический уровень подвижного состава позволяет обеспечивать достаточную техническую скорость грузового поезда (45,6 км/час). В то же время уровень развития станционного путевого хозяйства  и наличие путей с ограничениями пропускной способности на отдельных участках сети (протяженность таких участков в 2015 году составит более 13 тыс. км)  приводит к снижению сроков доставки грузов. Доля отправок грузов, доставленных в нормативный срок в 2013 году, составила 77,5% от общего числа отправок. В настоящее время среднесуточная коммерческая скорость доставки грузов составляет 220-230 км.

Объем инвестиций, направленных ОАО «РЖД», на снятие инфраструктурных ограничений составил в 2012-2013 годах около 350 млрд. рублей.

Важнейшей тенденцией последних лет, отмечаемой  РБК.research, стало формирование крупных траспортно-логистических холдингов на основе бизнеса компаний-операторов подвижного состава или расширения спектра операций транспортно-логистических компаний за счет железнодорожных перевозок. Определяющую роль в изменении расстановки сил на рынке частных операторов подвижного состава сыграла продажа в октябре 2011 года ОАО «Первая грузовая компания» компании «Независимая транспортная компания», входящей в холдинг UCL.

Теперь остановимся на техническом уровне другого участника транспортного процесса – грузовом автомобильном транспорте.

В совокупном объеме перевозок преобладают малые предприятия и индивидуальные предприниматели: согласно расчетам РБК.research, их доля в объеме грузовых автоперевозок в 2013 году составила почти 72%. По грузообороту этот показатель несколько ниже – 67,7%.

По данным Росстата, на начало 2013 года общий эксплуатационный парк подвижного состава грузового автомобильного транспорта России (включая пикапы и легковые фургоны) насчитывал более 5,7 млн. единиц.

В предприятиях всех отраслей экономики числится порядка 2,6 млн. единиц, в индивидуальной собственности граждан – до 3,1 млн. автомобилей (54,4%).

Средний возраст грузовых автомобилей в России составляет 19,2 лет. Около 80 % парка грузовиков — старше 10 лет. Доли грузовых автомобилей до 5 лет и от 5 до 10 лет составили 11,7 % и 10 % соответственно.

Парк грузовых автомобилей обновляется хуже всех остальных парков транспортных средств: каждый второй грузовой автомобиль в России старше 20 лет (51,23% парка грузовых автомобилей). В парке грузовых автомобилей доля с возрастом 6 лет составляет до 12,28% из них с возрастом до 1 года - 2,53%, а доля этих автомобилей с возрастом 6-10 лет составляет 10,06%.

Необходимость обновления грузового парка транспортных средств тесно связана с несоответствием его структуры сложившемуся к настоящему времени потребительскому спросу на рынке транспортных услуг. Фактическая доля бортовых автомобилей крупных и средних автотранспортных предприятий составляет 27%, превышая рациональную долю примерно в 3 раза.

В парке крупных и средних предприятий преобладают средне-тоннажные автомобили при явном дефиците большегрузных машин и автопоездов. Доля автомобилей грузоподъемностью до 3 тонн и большегрузных автомобилей (свыше 15 тонн) составляет, соответственно, 12% и 20%, что не отвечает потребностям рынка.

За счет налоговых преференций и механизмов «черной» и «серой» налоговой оптимизации индивидуальные предприниматели могут предлагать более конкурентоспособные ставки перевозок. Такая практика вынуждает всех участников рынка прятать свои объемы перевозок, формирует очень низкие цены для владельцев подвижного состава, что в свою очередь ведет к невозможности обновления автопарка в стране, завышенным эксплуатационным расходам и старению грузового  автопарка в целом.

На внутреннем водном транспорте мы наблюдаем также достаточно низкий технический уровень грузовых судов. Более 9 тыс. грузовых судов находится на учете в Российском Речном Регистре. Средний возраст транспортных судов составляет 23,5 года.  Наблюдается дефицит современных судов, прежде всего судов для перевозки химических грузов, большегрузных контейнеров, судов смешанного (река-море) плавания нового поколения, в том числе ледового класса.

Таким образом, к 2020 году по возрасту и в соответствии с требованиями безопасности должно быть выведено из эксплуатации более 80% российского речного самоходного флота. Это около 8 тыс. судов, вместо которых нужно будет построить новые суда.

На внутренних водных путях России функционируют 128 портов. Речные порты страны, построенные и оснащенные для обеспечения грузовых перевозок, обладают значительными резервами перегрузочных мощностей. Однако при наличии этих резервов большинство портов не соответствует современным требованиям рынка по состоянию и составу перегрузочной техники, по развитию портовых терминальных комплексов. Износ перегрузочной техники в портах составляет около 50 процентов, в том числе средств малой механизации - 80 процентов. Нехватка современных погрузочно-разгрузочных комплексов сдерживает развитие перевозок, прежде всего смешанных и контейнерных.

Наблюдается дефицит современных судов при избытке физически и морально устаревших судов, погрузочно-разгрузочных комплексов и портовых терминалов при избытке устаревших и малоэффективных перегрузочной техники и оборудования речных портов.

Перевозки грузов морским флотом, контролируемым российскими судовладельцами, в 2013 году  составили 203 млн. т. Соответственно судами под российским флагом было перевезено всего 8% грузов, остальные 92% – судами под флагами других государств.

Устаревший парк (более 20 лет службы) морского флота гражданского назначения России составляет около 75%. При этом средний возраст судов превысил, по разным оценкам, 18-25 лет.

В состав морского портового комплекса России входят 921 перегрузочных комплексов мощностью 790,5 млн. тонн, в том числе для наливных грузов – 145 причалов мощностью 428,6 (54,2%) млн. тонн, для сухогрузов – 776 причалов мощностью 361,9 млн. тонн.

Сегодня морское портовое хозяйство России – это 882 портовых комплекса мощностью около 800 млн. тонн, протяженностью причального фронта порядка 140 тысяч погонных метров, расположенных в 63 морских портах, входящих в Реестр морских портов страны, где обрабатывается более полумиллиарда тонн различных грузов. Практически все крупные морские порты России провели модернизацию: обновили перегрузочную технику, осуществили реконструкцию причалов, выполнили дноуглубительные работы.

В то же время,  из-за несогласованности работы железнодорожного транспорта и морских операторов терминалов в конце 2014 года на подъездах к морским портам и нефтебазам были отставлены от движения 300 поездов с экспортными грузами, из них на Октябрьской железной дороге – 18 поездов, на Северо-Кавказской – 100, в том числе с назначением на станцию Новороссийск – 55 поездов, на станцию Туапсе – 31 поезд.

По данным АСОП, за последние 10 лет контейнерооборот российских портов вырос в 3,5 раза. Доля контейнеров в общей перевалке сухогрузов увеличилась с 10% до 18%. В 2014 году можно ожидать рост портовой переработки грузов в контейнерах в пределах 4–5%.

Эксперимент проводится с целью совершенствования таможенных операций и сокращения сроков обработки прибывающих в порт контейнеров. На 30% сократились сроки нахождения контейнеров в крупных морских портах Приморья Восточный и Владивосток. Это стало возможно благодаря эксперименту, проводимому в этих портах с 2013 года. Цели эксперимента - совершенствование таможенных операций, сокращение сроков обработки прибывающих в порт контейнеров. Кроме того, для решения этих задач разработан прототип портала «Морской порт» - единой платформы информационного взаимодействия государственных контрольных органов с морским портом и участниками внешнеэкономической деятельности. Единое информационное поле создается на основе WEB-технологий.

В настоящее время тестирование прототипа портала «Морской порт» проводится в пяти морских пунктах пропуска, расположенных в регионах деятельности Дальневосточного, Северо-Западного и Южного таможенных управлений. В Дальневосточном таможенном управлении в пилотную зону вошли - таможенный пост Морской порт Владивосток (Владивостокская таможня) и таможенный пост Морской порт Восточный (Находкинская таможня).

На воздушном транспорте страны, поставляемые на замену отечественным самолетам предыдущих поколений, импортные самолеты обеспечивают примерно вдвое меньший расход топлива на единицу выполненной транспортной работы.

Объемы использования устаревших отечественных самолетов предыдущих поколений сократились до 4%, что благоприятно сказывается на экологических и экономических показателях деятельности воздушного транспорта. При этом, все более значимым становится применение западных типов самолетов, чей вклад в грузооборот российских авиакомпаний  оценивается в 85% .

Отсутствие в России серийного производства целого ряда классов воздушных судов определяет сохранение значительной потребности воздушного транспорта России в использовании иностранной авиатехники. В 2020 году доля зарубежных самолетов в российском коммерческом парке пассажирских самолетов оценивается в 60%, в грузовом парке – в 30%. Эти оценки предполагают успешную реализацию российских программ производства современных самолетов, доля которых в поставках в парк воздушных судов должна вырасти с сегодняшних 10% до перспективных 50%.

Анализ технического уровня отдельных видов транспорта показал, что при существующих финансовых ограничениях для обновления транспортных средств и погрузочно-разгрузочной техники необходимо более четко определиться с приоритетами развития и обеспечить комплексный подход к развитию отдельных звеньев транспортно-логистического комплекса.

Рассмотрим перспективы применения инновационных решений для реализации задач, поставленных в Транспортной стратегии Российской Федерации на период до 2030 года.

Развитие транспортных систем является одним из приоритетных направлений развития науки, технологий и техники в Российской Федерации, утвержденных Президентом Российской Федерации. Способствовать успешной реализации указанного направления призваны технологии создания высокоскоростных транспортных средств и интеллектуальных систем управления новыми видами транспорта. Инструментом реализации указанных государственных приоритетов призвана стать технологическая платформа «Высокоскоростной интеллектуальный железнодорожный транспорт», инициированная ОАО «РЖД» и являющаяся составной частью Программы инновационного развития компании.

К основным задачам, решаемым в рамках технологической платформы, относятся:

• интеграция современных машиностроительных, информационных и телекоммуникационных технологий и средств автоматизации в транспортную инфраструктуру, транспортные средства для повышения безопасности и эффективности транспортного процесса, обеспечения надлежащего уровня комфорта и качества транспортных услуг;
• разработка нормативной технической документации с учетом мирового опыта проектирования, строительства и эксплуатации скоростного и высокоскоростного железнодорожного транспорта, позволяющих осуществлять перевозочный процесс в соответствии с мировым уровнем;
• реализация проектов создания инфраструктуры железнодорожного транспорта, предназначенной для обеспечения высокоскоростного железнодорожного движения;
• разработка и производство технических средств нового поколения для высокоскоростных магистралей, включая инфраструктуру и подвижной состав;
• разработка научно-технических и технологических основ создания новой грузовой транспортной системы на магнитном подвесе;
• подготовка кадров для обеспечения скоростного и высокоскоростного движения.

В области повышения качества транспортно-логистических услуг стоят следующие задачи:

-  обеспечение интеграции отдельных составляющих процесса перевозки в единую логистическую цепочку и предоставление клиентам комплексных услуг по перевозке грузов «от двери до двери» по принципу «одного окна»;

внедрение современных логистических технологий управления перевозочным процессом;

- формирование и развитие эффективной сбалансированной терминально–складской сети на всей территории России путем создания грузоперерабатывающих терминалов, мультимодальных терминальных комплексов многоцелевого назначения, предоставляющих широкий спектр складских, таможенных и сопровождающих услуг;

- обновление подвижного состава;

- разработка и производство технических средств нового поколения для скоростных и высокоскоростных магистралей, включая инфраструктуру и подвижной состав;

Совместно с европейскими партнерами продолжается работа по внедрению на сети РЖД инновационных элементов инфраструктуры. Многие решения были применены при строительстве железнодорожной инфраструктуры в Сочи, также планируется их реализация при модернизации БАМа и Транссиба.

Значительное число мероприятий по развитию морских портов будет направлено на комплексное развитие транспортных узлов, где предусмотрено как строительство перегрузочных комплексов, так и железнодорожных и автомобильных подходов к портам (Мурманск, Калининград, Усть-Луга, Новороссийск, Тамань, Ростовский транспортный узел, Оля, Восточный, Ванино).

Определенным сдерживающим фактором развития портов является неприсоединение России к Конвенции о международных железнодорожных перевозках (КОТИФ) хотя бы отдельными участками железнодорожных путей, примыкающих к портовым паромным комплексам. Кроме того, портовики считают, что главным фактором, снижающим пропускную способность почти всех крупных морских портов, является недостаточная пропускная способность железнодорожных подходов. В то же время железнодорожники обвиняют портовиков в длительных простоях вагонов и даже целых железнодорожных составов (проблема «брошенных поездов»). Здесь имеет место явное столкновение противоположных интересов представителей разных, хотя и тесно взаимодействующих, видов транспорта.

Решение этой проблемы возможно только путём использования новых методов управления транспортным процессом, основанных на принципах логистики. Инструментом реализации этих методов являются транспортные узлы и логистические центры на базе морских портов.

В транспортно-логистическом комплексе развитие инноваций предусматривает реализацию проектов строительства крупных транспортных комплексов, ориентированных на транзитные грузопотоки, мультимодальных логистических центров и информационных узлов.

 Дальнейшее развитие морских портов предусматривается в увязке с созданием логистической системы, развитием скоростного и высокоскоростного железнодорожного сообщения, осуществлением мер по модернизации и развитию системы внутренних водных путей, речных портов, а также по обновлению парка транспортных средств.

Данный сценарий характеризуется более высокими параметрами инновационной активности компаний, а также более высоким уровнем частных и государственных инвестиций в развитие морских портов.

При реализации крупных транспортных проектов предусматривается развитие механизма государственно-частного партнерства с применением концессии, а также внедрение системы контрактов жизненного цикла. Значения объемов перевалки грузов по данному сценарию оцениваются порядка 1,3 млрд. тонн. Все рассматриваемые риски учтены с низкой степенью вероятности.

Одним из наиболее эффективных направлений в области инноваций является активное внедрение логистических транспортно-технологических систем. Транспортная система России пока ещё значительно отстаёт от передовых стран в области перевозки грузов укрупнёнными единицами по схеме «от двери до двери». Например, производственная мощность контейнерных терминалов в российских морских портах составляет лишь 30% от суммарной мощности перегрузочных комплексов для генеральных, как правило, подлежащих контейнеризации, грузов. Отсюда следует необходимость активного внедрения передовых технологий перевозки и перевалки в портах грузов укрупнёнными местами. Кроме того, актуальной задачей является обновления в портах подъёмно-транспортного оборудования и повышение доли оборудования российского производства.

По данным Минтранса России в 2015 году продолжится строительство портовой инфраструктуры на всех бассейнах нашей страны: на Дальнем Востоке, в Арктической зоне, в Балтийском регионе и т.д. Намечается принять решения по созданию новых качественных портовых мощностей в Азово-Черноморском бассейне, поскольку предприятия-экспортёры дают запросы на увеличение в российских портах объёмов обработки грузов.

Железнодорожные проекты не ограничиваются только развитием Байкало-Амурской и Транссибирской магистралей. Как раз, для беспрепятственного прохождения грузов в сторону портов Азово-Черноморского бассейна полным ходом идёт реконструкция Новороссийского и Краснодарского железнодорожных узлов, а также реконструкция всего железнодорожного участка от Волги до Дона. Помимо этого, планируется завершить проекты в Якутии, Читинской области, в Ленинградской области, в том числе с использованием механизмов государственно-частного партнерства. Понимаем, что нам надо развивать проект Северного широтного хода.

На базе комплекса мероприятий по созданию новой системы управления и обеспечения безопасности движения поездов осуществляется переход к интеллектуальному железнодорожному транспорту при сохранении единства управления во всех звеньях перевозочного процесса и обеспечения требуемого уровня безопасности движения поездов.

Дальнейшее развитие комплекса диспетчерского управления движением поездов ОАО «РЖД» связано с разработкой и внедрением многофункциональной системы управления, контроля движения поездов, основанной на применении микропроцессорных программно-технических комплексов, отвечающих особым требованиям по безопасности, в том числе по международным стандартам.

Важной составляющей системы управления и обеспечения безопасности движения стали спутниковые технологии. На локомотивах и моторвагонном подвижном составе установлено более 13 тыс. комплектов спутниковой навигации ГЛОНАСС.

ОАО «РЖД» совместно с ОАО «Трансконтейнер» осуществляет проект «Транссиб за 7 суток», в рамках которого проследовало более 260 ускоренных контейнерных поездов со средней маршрутной скоростью 1050 км/сутки. Выводятся на рынок новые продукты как на основе базовой услуги перевозки, так и комплексные транспортно-логистические продукты с привлечением к оказанию бизнес-единиц «Перевозочного и логистического» бизнес-блока (GEFCO, ОАО «РЖД Логистика»).

На каждом виде транспорта намечены мероприятия по развитию инноваций. Однако их реализация зависит от возможности привлечения финансовых ресурсов, в том числе частного капитала.

Кроме того, в существующих государственных программах все еще мало внимания уделяется развитию инноваций, позволяющих создать предпосылки для интеграции всех видов транспорта в единый транспортно-логистический комплекс.

 

 

  Список литературы

 

1. 1.      Бенсон Д., Уайтхед Дж. Транспорт и доставка грузов. М.: Транспорт, 1990. 279с.
2. 2.      Беспалов Р. С. Транспортная логистика. Новейшие технологии построения эффективной системы доставки. – М.: Вершина, 2007. – 384с.
3. Борисова Л.А., Клименко В.В., Федоренко А.И. Тарифная политика и проблемы развития логистического сервиса на железнодорожном транспорте // Логистика и управление цепями поставок, №1, 2013.
4. 4.      Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. – 720с.
5. 5.      Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н.Логистика. Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок. / Полный курс МВА. Под ред. проф. В.И. Сергеева. - М.: Эксмо, 2008. – 944с.
6. Клименко В.В., Федоренко А.И. Логистические центры в транспортных узлах // Логистика, №12, 2011.
7. Клименко В.В., Федоренко А.И. Оценка вариантов развития логистической инфраструктуры на железных дорогах // Логистика и управление цепями поставок, №2, 2011.
8. Клименко В.В.Опыт развития логистической инфраструктуры в странах Центральной и Восточной Европы // Прикладная логистика, №1-2, 2011.
9. Концепции создания терминально-логистических центров на территории Российской Федерации. – М.: ОАО «РЖД», 2012. – 79с.
10. Прокофьева Т.А., Сергеев В.И. Логистические центры в транспортной системе России: Учебное пособие. – М.: Изд. дом «Экономическая газета», 2012. – 524с.
11. 11.  Тенденции и основные направления развития логистической инфраструктуры. / Сборник докладов международной научно-практической конференции (ИТКОР, ГУ-ВШЭ, 27-30 октября 2008г.) – М.: ИТКОР, 2008. – 67с.

 

Опубликовано №5 (46) октябрь 2011г.

АВТОР: Сергеев В.И.

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCM Управление логистическим сервисом Планирование в цепях поставок

Аннотация

Рассмотрены проблемы оценки качества логистического сервиса. Проанализировано влияние логистического сервиса на эффективность бизнеса компании. Предложена схема построения ожиданий потребителей логистических услуг и определены компоненты измерения качества сервиса. Адаптирована Gap-модель Зейтгамла оценки качества сервиса к задачам логистики. Рассмотрена методика построения зависимости логистического сервиса (процента идеально выполненных заказов) от суммарных операционных затрат. Предложена модель аппроксимации фактических данных динамики затраты/уровень обслуживания» для нахождения баланса и построения бюджета службы логистики.

Ключевые слова баланс логистические затраты уровень обслуживания логистический сервис стратегическое планирование Gap-модель модель Зейтгамла бюджетирование

---

 

Уровень качества логистического обслуживания (уровень логистического сервиса) – это результат деятельности логистики, который отражает ее эффективность для организации бизнеса с точки зрения полезности времени и места каждого продукта. Уровень логистического обслуживания потребителей непосредственно влияет на рыночную долю компании, на ее общие логистические издержки и, в конечном счете, на рентабельность и доходность бизнеса, определяя не только лояльность уже имеющихся потребителей, но и то, сколько ее потенциальных потребителей станут фактическими. Обслуживание потребителей является интегрированным процессом, в котором участвуют все функциональные области бизнеса фирмы: снабжение, производство и дистрибьюция, призванные поддерживать лояльность клиентов. Развитие логистического сервиса помогает интегрировать отношения в пределах цепи поставок и при правильно установленных стандартах обслуживания значительно увеличить объем продаж.

 

Существует несколько причин, объясняющих, почему компании должны фокусироваться на обслуживании потребителей. Во-первых, удовлетворенные потребители обычно лояльны к компании и повторно совершают в ней покупки, причем в больших объемах. Во-вторых, считается, что привлечь нового потребителя намного дороже, чем удержать одного прежнего. В-третьих, потребители, принявшие решение прекратить с вами взаимодействие, скорее всего, поделятся причинами своего недовольства с другими людьми. В-четвертых, гораздо прибыльнее продавать больше продукции уже существующим потребителям, чем отыскивать новых потребителей, готовых покупать ваши товары и услуги в таком же объеме. В связи с этим важно определить запросы потребителей и установить уровни (стандарты) их логистического обслуживания, чтобы на основе этого менеджеры могли сопоставить компромиссные варианты эффективности продаж и общих логистических издержек.

 

Сами по себе показатели степени удовлетворения потребителей недостаточны, чтобы «продать» ценность логистики внутри и вне компании. Поэтому важно сопоставить уровни показателей обслуживания потребителей и связанные с этим затраты с соответствующими потоками поступлений и расходов. Если служба логистики не сможет этого сделать, менеджеры высшего уровня будут замечать только логистические издержки и не учитывать возможностей логистики по увеличению объема продаж/прибыли благодаря отличному обслуживанию потребителей.

 

К сожалению, заявления некоторых фирм о целях обслуживания клиентов (в частности в логистике) формулируются с недостаточной конкретизацией задач, определяющих каким образом эти цели должны быть достигнуты. Это является серьезной проблемой, так как если задачи или стандарты обслуживания клиентов не сформулированы в конкретных терминах/показателях, они могут быть проигнорированы исполнительским персоналом или быть слишком неопределенными для того, чтобы обеспечить какое-либо реальное руководство. К тому же служба логистики может стать «козлом отпущения» для отделов маркетинга и продаж. Если новый товар терпит неудачу на рынке, отдел маркетинга может обвинить логистику в том, что внедрение нового товара на рынок провалилось из-за того, что стандарты логистического обслуживания потребителей были очень низкими. Без конкретных ориентиров персонал службы логистики не сможет доказать, что обслуживание клиентов поддерживалось на должном уровне.

 

Обслуживание потребителей, обеспечиваемое логистикой, может оказывать существенное влияние на объем продаж и на удержание потребителей. Хотя в целом рассчитать точно зависимость между уровнем логистического сервиса и объемом продаж невозможно, можно воспользоваться результатами многочисленных исследований, в которых указывается наличие положительной зависимости между этими аспектами бизнеса. Высокий уровень логистического сервиса (в показателях надежности и оперативности) повышает вероятность удержания клиентской базы. Имеющиеся свидетельства позволяют высказать предположение, что более высокий уровень удержания потребителей приводит к большему объему продаж.

 

Обычно рассматриваются три ос­новных направления улучшения логистического сервиса, связанные, а именно: улучшение использования ресурсов, эффективность и дифференциация. Лучшее использование ресурсов - это такая организация предоставления логистических услуг, которая позволяет снизить затраты по­требителя, т.е. уменьшить логистические издержки в ЛС. Прямым следствием этого является снижение цены товара и сопутствующих услуг по сравнению с конкурентами. Эффективность логистики проявляется в лучшем удовлетворении требований потребителей к качеству товара и услуг на основе таких показателей, как гарантированное каче­ство продукта при доставке, наличие требуемого запаса продукта в нужном месте, время вы­полнения заказа, удобство пользования продуктом, послепродажный сервис, инновации в обслуживании, позиция на рынке (имидж).

 

Дифференциация по отношению к логистике означает увеличение доли рынка (количества покупателей) за счет исключительного логистического сер­виса. Примером такого сервиса является  использование концепции «Value added logistics» – «Логистика с добавленной стоимостью».

 

Существуют понятия общего потребительского сервиса «до сделки» (предпродажный сервис», «в период сделки» (сервис во время продажи) и «после сделки» (послепродажный сервис). Элементы обслуживания потребителей в этой классификации показаны на рис.1.

 

Рис.1. Элементы потребительского сервиса

 

Обслуживание потребителей является интегрированным процессом. Во-первых, все функциональные области бизнеса фирмы: снабжение, производство и распределение должны работать вместе, чтобы поддерживать лояльность клиентов. Во вторых, развитие специальных отношений между поставщиком и покупателем в течение некоторого периода времени помогает интегрировать отношения в пределах логистических каналов. Один из примеров  - это обеспечение штриховыми кодами грузовых единиц (пакетов, картонных коробок), что делает обращение с ними и учет более легким для всех сторон в цепи поставок. Другой пример - это, размещение коробки (поддона или тележки) в той же самой последовательности, в которой клиент желает использовать или разгружать ее. Третий пример  - это наличие системы отслеживания состояния заказа, так что любая сторона в логистической цепи может получить незамедлительную и точную информацию относительно состояния и местонахождения заказа.

 

Интеграция действий контрагентов в ЛС усиливает связи между продавцами и их клиентами. При этом поставщики должны изменить свои способы становиться предпочтительными продавцами в новом мире стратегических возможностей.

 

Измерение качества логистического сервиса должно основываться на критериях, используемых покупателями логистических услуг. Когда покупатель оценивает качество логистического сервиса, он сравнивает некоторые фактические значения “параметров измерения” качества с ожидаемыми им величинами этих параметров, и если эти ожидания совпадают, то качество признается им удовлетворительным. Схема построения ожиданий потребителей при оценке качества логистического сервиса приведена на рис. 2.

 

Рис. 2. Схема построения ожиданий потребителей логистических услуг

 

Для каждого параметра измерения качества логистического сервиса имеются две величины (условные): первая - измеряется ожиданиями покупателя; вторая - измеряет восприятие покупателя по отношению к данному параметру. Разница между этими двумя величинами называется расхождением (рассогласованием) и оценивает степень удовлетворения покупателя в данном параметре качества сервиса. В западной экономической литературе это расхождение часто называют термином “Gap” (“разрыв”). 

 

Качество логистического сервиса будет определяться совокупным ожиданием покупателя в смысле минимальных расхождений между ожиданиями и фактическими параметрам, хотя, конечно, оценка расхождения и самих измерений будет субъективна. Наиболее важными компонентами (параметрами) измерения качества сервиса согласно схеме (рис. 2) являются следующие:

 

- осязаемость - та физическая среда, в которой представлен логистический сервис, удобства, оргтехника, оборудование, вид персонала и т.п.

 

- надежность - последовательность исполнения “точно в срок”, т.е., например, доставка нужного товара в нужное время в необходимое место. Также надежность информационных и финансовых процедур, сопровождающих логистические функции;

 

- ответственность - желание помочь покупателю, гарантии выполнения стандартов качества логистического сервиса;

 

- законченность - обладание требуемыми навыками и компетентностью, знаниями для выполнения логистических услуг;

 

- доступность - легкость установления контактов с поставщиками логистических услуг, удобное для покупателя время оказания услуг;

 

- безопасность - свобода от опасности, риска, недоверия. Например, сохранность груза при доставке;

 

- вежливость - поведение поставщика логистических услуг, корректность, любезность контактного персонала;

 

- коммуникабельность - способность разговаривать на языке, понятном покупателю;

 

- взаимопонимание с покупателем - искренний интерес к покупателю, возможность для контактного персонала войти в роль покупателя и знать его нужды (требования).

 

Построение потребительских ожиданий (удовлетворения требований покупателя) к качеству логистического сервиса строится на основе использования следующих ключевых факторов (см. рис. 2):

 

- речевых коммуникаций (слухов), т.е. той информации, которую покупатели узнают от других покупателей о логистическом сервисе, который они собираются приобрести;

 

- личных потребностей (нужд). Данный фактор относится к персональной личности покупателя, его запросам, его представлению о качестве логистических услуг, исходя из его характера, политических, религиозных, общественных и других представлений;

 

- прошлого опыта, т.е. использования такого же или подобного логистического сервиса в прошлом;

 

- внешних сообщений (коммуникаций) - информации, получаемой от поставщиков логистического сервиса посредством радио, телевидения, прессы (рекламы в средствах массовой информации).

 

Для формирования рационального управления стандартами логистического обслуживания необходимо научиться, во-первых, определенным образом измерять параметры качества сервиса; во-вторых, построить управление параметрами качества логистического сервиса таким образом, чтобы свести к минимуму расхождения (“gaps”) между ожидаемым и фактическим уровнями качества предоставляемых услуг. В этом смысле используются различные методы оценок, такие, например, как анкетные опросы покупателей, экспертные оценки, статистические методы и т.п. Сложность заключается в том, что большинство параметров качества логистического сервиса нельзя измерить количественно, т.е. получить формализованную оценку. Чаше всего приходится пользоваться соотношениями типа: “лучше - хуже”, “доступнее - недоступнее” и т.п.

 

В задачах построения и анализа ЛС большое значение имеет проблема отыскания причин неудовлетворенности потребителей качеством логистического сервиса. Для этого используют различные экспертные и логико-математические модели, позволяющие хотя бы на качественном уровне исследовать сформулированную проблему. Одной из таких моделей является “Gap-модель Зейтгамла”1, иллюстрирующая путь реализации ожиданий потребителя в качестве логистического сервиса и причины возможного неудовлетворения. Возможные причины неудовлетворенности потребителей могут быть сформулированы как разрывы (“gaps”) между выходом процессов поставок и входом процесса потребления услуг (рис. 3).

 

 

 

Рис. 3.  Адаптированная Gap-модель оценки качества логистического сервиса

 

Рассмотрим согласно модели (рис. 3) возникновение и способы уменьшения “разрывов” между соответствующими ЗЛС и процессами прохождения услуг в ЛС. На схеме выделено пять причин и соответствующих уровней возникновения неудовлетворенности покупателя в качестве сервиса дистрибьюции при организации логистических процессов в ЛС.

 

Gap 1: расхождение между ожиданиями покупателя в качестве сервиса дистрибьюции и восприятием высшим менеджментом службы логистики компании этих ожиданий.

 

Это расхождение (и как следствие, неудовлетворенность покупателя в качестве логистического сервиса) возникает вследствие того, что высшее руководство логистикой фирмы недостаточно четко понимают, что покупатель считает высоким качеством логистических услуг в процессе доставки товара. В то же время знание (прогнозирование) запросов покупателей в качестве сервиса на ее конечном звене цепи поставок (организации продаж) является ключевым моментом, критическим шагом в организации логистического процесса в ЛС, конечно, наряду с обеспечением высокого качества изготовленного товара.

 

Возможными причинами возникновения Gap 1 являются:

 

- недостаточность маркетинговых исследований;

 

- неадекватность используемых оценочных параметров измерения качества логистического сервиса;

 

- недостатки в информационных каналах учета спроса на логистические услуги и методов оценки параметров качества логистического сервиса;

 

- слишком большое количество ЗЛС (уровней логистического менеджмента) в ЛС.

 

Gap 2: расхождение между восприятиями персонала службы логистики компании  ожиданий потребителей и спецификациями, определяющими качество логистического сервиса.

 

Данное расхождение вызвано тем, что даже полное знание потребительских нужд в смысле качества логистического сервиса иногда бывает недостаточным, так как исполнители в службе логистики фирмы недостаточно адекватно трансформируют ожидания покупателей в спецификации качества сервиса. Этот разрыв является (как показывает опыт) достаточно широким для многих компаний из-за трудностей немедленного реагирования на изменения требований клиентов к логистическому обслуживанию.

 

Возможные причины этого разрыва следующие:

 

- неадекватное отношение высшего менеджмента компании к параметрам качества логистического сервиса;

 

- неадекватная трансформация ожиданий потребителей в спецификации параметров качества;

 

- недостаточный уровень исполнительской дисциплины в ЛС компании;

 

- недостаточный уровень стандартизации параметров качества логистического сервиса;

 

- отсутствие целевых установок (инструкций) по спецификации параметров качества логистического сервиса (системы логистических KPI).

 

Gap 3: разрыв между спецификациями качества и “доставкой” логистических услуг.

 

Даже, если высший персонал службы логистики компании правильно понимает потребительские нужды и ожидания и адекватно проводит спецификацию качества логистических услуг, иногда “доставка” (продвижение) услуг не отвечает ожиданиям покупателя. Разница возникает из-за того, что исполнители на данном этапе логистического процесса (в соответствующих звеньях логистических цепей) не способны или не могут привести состояние параметров качества сервиса в соответствие со спецификациями (стандартами логистического сервиса компании).

 

Причинами подобного несоответствия могут быть:

 

- преувеличенные амбиции исполнителей, конфликт с высшим руководством службы логистики;

 

- конфликтные цели и пути продвижения сервиса в ЗЛС (у логистических посредников и фокусной компании цепи поставок);

 

- недостаточная исполнительская и технологическая рабочая дисциплина персонала службы логистики;

 

- несоответствие систем контроля качества сервиса и исполнительской дисциплины;

 

- недостатки приемочного и выборочного контроля качества параметров логистического сервиса;

 

- недостатки подбора логистических посредников, персонала, участвующего в ЛС (цепи поставок).

 

Gap 4: расхождение между “доставкой” логистических услуг и внешними сообщениями потребителю о “доставке”.

 

Этот разрыв есть разница между тем, что фирма обещает в системе продвижения по поводу уровня логистического сервиса в цепи поставок и что действительно “доставляется” потребителю.

 

Аккуратные и точные сообщения в СМИ фирмы и логистических посредников о  качестве продукта и сервиса в цепи поставок, реклама и “public relations” должны адекватно сопровождать “доставку” логистических услуг, чтобы покупатель действительно получил тот уровень обслуживания, который ему обещают.

 

Возможные причины расхождения следующие:

 

- неадекватные горизонтальные коммуникации среди оперативного персонала ЛС в цепи поставок и персонала отдела маркетинга;

 

- предрасположенность к преувеличению достоинств (качеств) логистического обслуживания в рекламе;

 

- завышенные объявленные стандарты показателей логистического обслуживания, нарушаемые в процессе реального предоставления услуг.

 

Gap 5: разрыв между ожиданиями покупателей и полученным сервисом. Этот разрыв определяет ценность товара (услуги), полученной от поставщика (продавца) в процессе логистического обслуживания (доставки, выполнении заказа).

 

Хорошее качество логистического сервиса - это такое комплексное качество, которое совпадает с ожиданиями покупателя. Чтобы удовлетворить ожидания покупателей, необходимо уметь измерять соответствующие параметры качества логистического сервиса и прогнозировать их при организации и управлении логистическими процессами в цепи поставок. Мнение о высоком или низком уровне качества логистического сервиса в цепи поставок зависит от того, как покупатель представляет себе (ожидает) требуемый качественный сервис. Этим процессом можно в определенной степени управлять, т.е. формировать (например, с помощью рекламы, “public relations”) у покупателей нужное представление о качестве логистического сервиса.

 

Удовлетворение покупателя с точки зрения качества товара и логистического обслуживания в процессе его продвижения является основной задачей всех организаций бизнеса, которые хотят сохранить или увеличить свою долю рынка.

 

Рассмотренная “Gap-модель” Зейтгамла позволяет определить “узкие” места в цепи поставок и ориентировать персонал службы логистики на принятие правильных решений по оценке и управлению качеством логистического сервиса.

 

В последнее время все более ясным делом для многих руководителей компаний и логистических топ-менеджеров стала концентрация усилий в логистике на достижении баланса «затраты/сервис». Уровень качества логистических услуг значительно влияет на объемы продаж (производства) и другие ключевые показатели эффективности бизнеса. В общем случае, чем выше уровень логистического сервиса, тем больше необходимые для его поддержания затраты. При нахождении баланса «затраты/сервис» требуется установить зависимость между параметрами баланса, что само по себе сложно из-за отсутствия формализованных моделей перевода показателей логистического обслуживания в финансовые результаты бизнеса.

 

Достижение в стратегическом планировании реального компромисса между уровнем логистического обслуживания клиентов и затратами на это обслуживание является в настоящее время достаточно сложной проблемой. Сложность ее объясняется не только отсутствием информации о конкурентах и трудностью сбора данных для определения баланса, но и отсутствием приемлемых аналитических моделей описания влияния качества обслуживания в логистике на связанные с ним затраты и выручку компании.

 

Понятно, что в подавляющем большинстве случаев при росте уровня логистического обслуживания затраты также будут расти, что объясняется инвестированием в квалифицированные кадры, информационные системы высокого уровня, поддерживающие высокую точность и надежность выполнения операций, логистическую инфраструктуру. Так как показателей качества логистического обслуживания достаточно много, для оценки баланса «затраты/сервис» в стратегическом разрезе необходимо пользоваться интегрированными показателями качества сервиса, наиболее распространенным из которых является в настоящее время показатель - процент идеально выполненных («совершенных») заказов (PerfectOrder – PO), т. е. доля идеально выполненных с первого раза заказов клиента в общем объеме отгруженных заказов. Его составляющими являются своевременность доставки, точность выполнения заказа по атрибутам «количество ассортиментных позиций в заказе», «объем по каждой ассортиментной позиции», место доставки груза, точность оформления товарно-транспортных документов и сохранность груза в пути. Максимальное значение этого показателя, соответствующее идеальному сервису, равно 100 %.

 

В целях стратегического планирования баланса необходимо построить зависимость между общими операционными[1] логистическими затратами (С_S) и процентом «совершенных заказов» (РО). Если такая зависимость построена, то она в среднем отражает реальные затраты конкретной компании на достижение фактического уровня логистического сервиса, и может быть использована для стратегического бюджетирования логистики. Однако при этом за бортом остается вопрос – насколько конкурента достигнутая компанией позиция, как по уровню сервиса, так и по бюджету логистики, затрачиваемому на достижение этого уровня? Поэтому нужно иметь информацию о парах показателей (С_{S /} РО) в отрасли, где работает анализируемая компания и, в частности, по конкурентному окружению.

 

Если эти показатели собраны, например, в течение одного отчетного года по репрезентативной выборке компаний определенной отрасли или конкурентного окружения, то можно построить уравнение регрессии С_S = f (РО) за анализируемый год (рис. 4).

 

Рис. 4. Кривая баланса «затраты/сервис», полученная за один год по отрасли (конкурентному окружению) - пример

 

Как видно из графика (рис. 4), уравнение регрессии - кривая С_S = f (РО)[2] стремится в асимптотике к РО=100%, а ее вид чаще всего аппроксимируется экспоненциальной зависимостью. По данным многих аналитических и консалтинговых фирм, специализирующихся на проблемах логистики, большинство компаний всех отраслей работают в диапазоне 75 – 95% идеального заказа. При  этом в диапазоне от 70 до 90% РО затраты возрастают практически линейно, а далее наблюдается резкое нелинейное нарастание затрат. Диапазон линейности кривой С_S = f (РО) интересен для целей стратегического планирования тем, что имея две точки затрат С_S  в ретроспективном периоде, можно планировать бюджет логистики для достижения определенного среднего уровня логистического обслуживания при РО £ 90% (см. рис. 4).

 

Разброс точек (С_S,РО) вокруг уравнения регрессии позволяет определить границы пространства компромисса «затраты/качество сервиса» и осуществить бенчмаркинг компании по этому параметру. Нижняя граница пространства компромисса (рис. 4) является «лучшей практикой», к которой должны стремиться компании в логистике. Если позиция (точка С_S, РО) конкретной компании лежит над кривой баланса, то ее уровень логистического сервиса достигается с большими затратами в среднем по отрасли, чем у конкурентов. Это должно стимулировать компанию к тщательному анализу и экспертизе (реинжинирингу) логистики с целью повышения производительности имеющейся инфраструктуры, персонала, поиску внутренних резервов снижения затрат без ухудшения качества обслуживания. Достижение реальной компанией нижней границы пространства компромиссов при заданном уровне РО говорит об исчерпании ресурсов увеличения производительности. Если в стратегическом плане компания захочет повысить достигнутый уровень идеально выполняемых заказов, то она должна быть готова к повышению затрат в направлении уравнения регрессии С_S = f (РО).

 

При наличии исходной ретроспективной информации за ряд лет о соотношениях (С_S,РО) для представительной выборки компаний в анализируемой отрасли возможно построить динамическую модель изменения пространства компромисса «затраты/уровень логистического сервиса». С ее помощью можно более адекватно оценить конкурентоспособность конкретной компании данной отрасли по параметру баланса «затраты/сервис».

 

Проблема использования пространства компромиссов {С_S,РО } и кривой баланса в стратегическом бенчмаркинге, планировании и бюджетировании логистики осложняется в России практически полным отсутствием информации о соответствующих показателях конкурентов и отрасли в целом. Поэтому компаниям часто приходится ориентироваться на достигнутый уровень (С_S,РО) и планировать эти показатели в соответствии с их фактической динамикой.

 

Аппроксимируя фактический ряд точек {С_Si,РО_i}, i = 1 . . . n,  подходящей кривой (рис. 5), можно применить ее для стратегического планирования затрат и уровня обслуживания, оцениваемого интегральным показателем РО. Следует, однако, заметить, что этот график можно использовать только для укрупненного планирования бюджета логистики (при полном отсутствии информации о конкурентах). Показатель же РО и его составляющие должны планироваться дифференцированно по клиентам (особо выделяя VIP клиентов), по заказам, по номенклатурным группам, дивизионам продаж и т.д. Обобщенный и осредненный показатель РО в кривой баланса имеет смысл в разрезе позиционирования компании по уровню логистического сервиса в рыночной среде (с использованием процедуры бенчмаркинга) и для прогнозирования укрупненного операционного бюджета фирмы на логистику.

 

 

 

Рис. 5. Аппроксимация фактических данных динамики  {С_Si,РО_i} для нахождения баланса «затраты/уровень обслуживания» и целей бюджетирования логистики, пример

 

При коротких временных рядах {С_Si,РО_i} или отсутствии достаточной ретроспективной информации о затратах и уровне РО можно воспользоваться обобщенным видом кривой баланса «затраты/сервис». Линейность зависимости С_S = f (РО) в диапазоне 70 -90% РО позволяет практически по двум точкам (А, В) укрупнено оценить бюджет для планируемого уровня логистического обслуживания, например, 85% (рис. 5). 

 

При известной динамике общих операционных затрат в зависимости от комплексного логистического обслуживания можно попытаться найти оптимальный уровень РО, соответствующий максимуму маржинальной прибыли. Для этого необходимо на плоскости параметров {С_Si,РО_i} нанести кривую нормированного маржинального дохода. В общем случае при увеличении уровня логистического сервиса выручка и, соответственно, маржинальный доход будут возрастать, так как повышается лояльность клиентов к компании и привлекаются новые клиенты. Однако это нарастание постепенно замедляется и прекращается вовсе, что обусловлено практической неразличимостью для клиента уровня сервиса, близкого к 100%, (рис. 5). Максимальная разница между кривой маржинального дохода и зависимостью общих затрат  С_S = f (РО) даст проекцию кривой на ось абсцисс, что и будет соответствовать оптимальному значению РО (в нашем примере – балансу 88,5%).

 

Рассмотренный пример иллюстрирует способ нахождения баланса «затраты/уровень логистического обслуживания» в общем случае и может быть использован при стратегическом бенчмаркинге логистики компании среди конкурентного окружения. Для управленческих целей и текущего контроллинга качества логистической деятельности необходимо рассчитывать баланс «затраты/сервис» дифференцированно: по клиентам, типам заказов, товарным группам, регионам продаж  и т.п.

 

Литература

 

1. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок. Пер. с англ. – Спб.: Питер, 2004. - 316с.
2. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 608 с.
3. Сергеев В.И. Процедура оценки качества логистического сервиса // Логистика сегодня, №1(37), 2010.
4. Сергеев В.И. Контроллинг в логистических системах // Логистика и управление цепями поставок, № 3, 2005. – С.56–69.
5. Сергеев В.И. Новое видение системы контроллинга логистических бизнес-процессов в цепи поставок // Логистика и управление цепями поставок, № 5, 2007. – С.9–22.
6. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. Пер. с англ. 4-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. - 797с

 

Опубликовано № 3 (56) июнь 2013 г. 

АВТОР: Шматалюк А.Е., Петруня Н.

РУБРИКА Планирование в цепях поставок, Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок, Корпоративная логистика промышленных компаний

Аннотация

Показано, что в последние годы все большее число компаний внедряет в своей производственной деятельности процесс планирования продаж и операций (Sales and Operations Planning S&OP). Цель данного процесса – сбалансировать спрос с производственными и логистическими операциями, синхронизировав при этом операционное и финансовое планирование, а также связать стратегическое планирование с ежедневной операционной деятельностью. Приведен пример реализации процесса S&OP на крупном металлургическом предприятии «Aubert&Duval».

Ключевые слова: планирование продаж и операций Sales and Operations Planning S&OP стратегическое планирование оперативное планирование

---

В последние годы все большее число компаний внедряет в своей производственной деятельности процесс планирования продаж и операций (S&OP). Одна из таких компаний, о которой хочется рассказать в данной статье, - крупное металлургическое предприятие Aubert&Duval. Но прежде давайте разберемся в сути вопроса.

«Планирование продаж и операций» (международной терминологии – Sales and Operations Planning) – термин, хорошо знакомый тем, кто интересуется современными методиками управления цепями поставок.

Значимость этого процесса для компании сложно переоценить. Наверняка вы сталкивались с необходимостью решения таких непростых вопросов как:

• Что более выгодно – произвести конечный продукт или продать промежуточный полуфабрикат?
• Как оптимально распределить производство продукции между альтернативными заводами в определенном месяце с учетом географии спроса и производственно-логистических издержек?
• Как эффективнее распределить продукцию в сбытовой сети?
• Каковы будут инвестиции в сырье на ближайшие несколько месяцев, и как наиболее эффективно распределить их по периодам?
• Хватит ли производственно-логистических мощностей в периоды пикового спроса?
• Какой спрос следует удовлетворять в первую очередь, а от какого целесообразнее отказаться в случае ожидаемого дефицита?

Такие решения, безусловно, напрямую влияют на экономическую эффективность компании, затрагивают все звенья цепочки поставок и определяют деятельность основных ее подразделений.  Решение именно этих вопросов на среднесрочном горизонте (от 2-3 до 24 месяцев) и относится к процессу планирования продаж и операций.

Вот какое определение процессу планирования продаж и операций дает авторитетная американская ассоциация APICS, специализирующаяся на методологической поддержке в области управления производством и цепями поставок: «Это – управленческий процесс комплексного планирования. Он является процессом принятия решений, в котором участвует руководитель компании, ключевые топ-менеджеры и специалисты. Цели данного процесса – сбалансировать спрос с производственно-логистическими операциями (на агрегированном уровне), синхронизировав при этом операционное и финансовое планирование, а также связать стратегическое планирование с ежедневной операционной деятельностью». В этом определении заложены основные характеристики данного процесса, о которых поговорим более подробно.

Для того чтобы процесс давал качественный результат, он должен быть выстроен с учетом определенных рекомендаций.

Прежде всего, планирование продаж и операций – это полноценный управленческий процесс, имеющий четкую последовательность этапов:

• предварительная подготовка информации, которая подразумевает сбор сведений о прогнозном спросе и ожидаемых производственно-логистических ограничениях;
• проведение серии предварительных совещаний, на которых по определенным правилам прорабатываются варианты плана;
• организация финального совещания ключевых руководителей, на котором утверждается согласованный консенсус-план;
• а также постоянный мониторинг текущей ситуации и оценка результатов деятельности в конце планового периода с анализом причин возникших отклонений.

Процесс планирования продаж и операций должен быть кросс-функциональным («сквозным») – в него вовлечены представители отделов продаж, маркетинга, производства, финансов и других подразделений под управлением куратора процесса. Для эффективной работы этой команды предварительно согласовываются такие важные параметры, как критерии качества плана, ключевые бизнес-правила и значимые ограничения, учитываемые при планировании. Фактически, определяется система ключевых показателей, которые определяют достижение целей эффективного планирования в компании.

Критически важным является поддержка процесса и непосредственное участие первого лица компании – он придает значимость процессу, наделяет необходимыми полномочиями куратора и других участников, стимулирует тесное взаимодействие внутри компании, а также принимает решение в тех ситуациях, когда участники процесса не могут прийти к единственно правильному варианту плана. При этом важно очень четко и правильно определить моменты и степень вовлечения руководителя компании, дабы не дискредитировать идею делегирования полномочий куратору и другим руководителям, задействованным в процессе принятия решений. В идеальном случае генеральный директор привлекается только на финальной стадии, когда необходимо принять окончательное решение по 2-3 отобранным вариантам плана, а вся предварительная работа выполняется без его участия на основе предопределенных бизнес-правил и согласованных зон ответственности.

На совещаниях по планированию продаж и операций определяются и обсуждаются потенциальные риски на долгосрочном горизонте, анализируются возможные сценарии спроса и способы влияния на него, эффекты компромиссных решений (влияние стимулирования спроса на логистику, производство, уровни запасов и т.п.), альтернативы обеспечения спроса за счет привлечения дополнительных ресурсов, производственных смен и т.д. При этом должны оцениваться финансовые последствия каждого предлагаемого решения – только в этом случае можно проконтролировать, насколько рассматриваемые варианты соответствуют поставленным финансовым целям на уровне бизнес-планирования.

Рекомендуется проводить цикл планирования ежемесячно со скользящим горизонтом. Это означает, что каждый месяц создается план на последующие, например, 18 месяцев, не ограничиваясь концом финансового или календарного года.

При этом данные, используемые для расчетов, должны быть агрегированными. Например, планирование может осуществляться на уровне семейств продукции, мощности цеха или даже завода в целом, либо рассматриваются только ключевых агрегаты, а спрос обобщен по регионам продаж и категориям клиентов с выделением потребностей ключевых (VIP) клиентов. Это необходимо для создания сбалансированного по сложности процесса. Ведь если данные будут слишком детальными (например, десятки тысяч номенклатур, по каждой из которых есть свои производственно-логистические особенности), то существует опасность выйти на бесчисленное количество альтернатив,  по которым принять качественное управленческое решение будет просто невозможно. При построении правильного процесса и методики планирования руководителям и специалистам важно понять и принять тот факт, что на данном уровне принятия решений агрегация и усреднение является обязательным и обоснованным условием, которое абсолютно не мешает получить адекватный объемный план по всем звеньям цепи поставок.

Более детальные циклы планирования внутри отдельных функциональных подразделений также должны быть связаны как между собой, так и с создаваемым объемным планом продаж и операций, своевременно представляя необходимую обратную связь. Каждое подразделение должно анализировать свои возможности, свои средства управления той или иной ситуацией, чтобы строго придерживаться утвержденного плана. И в то же время информация о любых значимых изменениях должна быть доступной для других функциональных подразделений, т.к. может оказать влияние на их деятельность и, в конечном итоге, на исполнимость согласованного ранее объемного плана. Должны быть исключены любые значимые активности без анализа их влияния на всю систему планов компании.

Поскольку процесс планирования продаж и операций является управленческим процессом, важной его составляющей является мониторинг исполнения планов (контроль текущих и ожидаемых значений показателей эффективности) и проактивный менеджмент. В идеале в компании должен быть определен процесс мониторинга метрик, порядок  и круг сотрудников, которые должны быть извещены  об отклонениях. Состав этих лиц  может зависеть от уровня проблемы, например, если в случае поломки оборудования возникает опасность не выполнить план продаж на X% , т.е. нарушение показателя эффективности высокого уровня, то эта ситуация должна быть доведена, например, до рабочей группы процесса планирования продаж и операций, где на совместном совещании будет принято, какие действия нужно предпринять чтобы минимально отклониться от поставленных бизнес-целей. Кстати, в лучших мировых практиках разрабатывается матрица эффективности – рычагов воздействия на ту или иную ситуацию и возможных путей и средств разрешения возникающих ресурсных и прочих конфликтов при исполнении утвержденного плана.

Так выглядит зрелый, высокоразвитый процесс планирования продаж и операций. Но что происходит на практике во многих российских компаниях?

Идеологически близкий в той или иной степени процесс присутствует в любой компании – это так называемое годовое планирование. Однако зачастую в нем отсутствуют главные составляющие «правильного» планирования, либо качество получаемых планов находится на очень низком уровне. К наиболее характерным отклонениям и ограничениям можно отнести следующие:

• Применение традиционной для нас практики фиксированного горизонта, который завязан на конец финансового (календарного) года. При этом во многих компаниях точность годового плана вызывает серьезные вопросы и нарекания, а реальное планирование осуществляется с горизонтом в 1 месяц. Это существенно искажает сущность процесса планирования продаж и операций и ограничивает прозрачность цепочки поставок – не позволяет предвидеть потенциальные риски на долгосрочном горизонте и заранее найти возможности их минимизации.
• Налицо высокая трудоемкость процесса с минимальной качественной отдачей: очень много усилий тратится специалистами и менеджерами на сбор и обработку исходных данных – они поступают из разных источников, в разных форматах, с разной степенью детализации, что значительно затрудняет их анализ. Стоит также упомянуть и о низком качестве этих данных – неполнота, неактуальность, некорректность. И, безусловно, согласование всех элементов плана отнимает много сил и времени у ключевых сотрудников – как специалистов, так и руководителей. В результате процесс объемного планирования, включая совещания по утверждению финальной версии, может занимать более двадцати дней!
• Финансовый контур исключен из процесса. В некоторых компаниях финансовый «обсчет» полученного объемного плана осуществляется после утверждения натуральных показателей и принимается как данность. Однако, это противоречит сущности процесса планирования продаж и операций, который заключается в поиске наиболее эффективного, в том числе с финансовой точки зрения, сценария работы компании.
• Типичным является ситуация, когда не все необходимые участники включены в процесс планирования продаж и операций. В результате, происходит искажение интересов компании в пользу подразделения с более влиятельным или харизматичным руководителем, а иногда и сами решения, которые принимаются на совещании, носят чисто формальный характер и на практике игнорируются.
• Почти всегда отсутствуют согласованные приоритеты и бизнес-правила планирования, не утверждены выверенные параметры оценки качества плана (ключевые показатели эффективности планирования). Это приводит к большой вариативности планов, неверным приоритетам и т.п.
• Редко, когда удается провести качественный контроль исполнения плана и проанализировать причины возникших отклонений.  

Осознавая ценность комплексного планирования продаж и операций, многие российские компании сейчас концентрируют свои усилия на внедрении или совершенствовании именного этого процесса, зачастую в связке с процессом управления спросом. Это сопровождается большой методологической работой - выстраиванием самого бизнес-процесса (участники, роли, ответственность, набор данных и информационные потоки, сроки и др.), утверждением ключевых параметров эффективности, согласованием принципов и методов планирования, а также настройкой специализированных информационных систем, которые играют особую роль в данном процессе вопросе. Использование правильных инструментов позволяет устранить многие сложности, связанные как с подготовкой данных в распределенной среде планирования, так и с оперативной проработкой самих вариантов плана, которые должны рассматриваться на финальном совещании по планированию продаж и операций.

С точки зрения информационных систем, на сегодняшний день на рынке существует достаточно большое количество приложений для автоматизации процесса планирования продаж и операций. Это, прежде всего, системы, которые относятся к классу SCP (Supply Chain Planning – планирование в цепях поставок). Системы зачастую отличаются друг от друга в самих подходах к поддержке процесса плана продаж и операций. Например, есть системы, которые, по сути, являются надстройкой к текущим инструментариям планирования и позволяют создать единое информационное пространство между всеми участниками процесса, агрегировать данные и представить их в различных измерениях (географическом, структурном, продуктовом и т.п.), удобных для решения задачи, проводить их анализ, упрощенно моделировать различные варианты плана. Есть другого рода информационные решения, которые полностью автоматизируют данный процесс содержат для этого оптимизационные модели для расчета плановых решений, а также оснащены мощным графическим интерфейсом и современным инструментарием для работы с созданными вариантами планов, их анализа, сравнения и выбора наилучшего для заданных бизнес-условий.

Следует отметить такие полезные системные функции, как управление процессом (workflow) и сценарное моделирование.

Функциональность управления процессом позволяет контролировать каждый шаг подготовки данных и проработки версий плана. Владелец (администратор) процесса выдает задания (например, через электронную почту или портал) участникам процесса в соответствии с их ролями, назначает сроки и может отслеживать статус и качество их выполнения. Таким образом обеспечивается организационная поддержка этого многоэтапного процесса, в который обычно вовлечено множество участников.

Функциональность сценарного моделирования является ключевой в процессе планирования продаж и операций. Она предполагает создание и сохранение нескольких вариантов планов, которые должны обсуждаться на совещаниях по планированию продаж и операций (например, различные сценарии преодоления дефицита мощностей в «горячий» сезон, варианты планов при оптимистичном и пессимистичном прогнозах спроса и т.п.) и активацию любого из них. Процесс расчета самих сценариев при этом зависит от типа систем -  может осуществляться интерактивно или с использованием различных стратегий оптимизации.

Внедрение процесса и системы планирования продаж и операций – это вполне исполнимая задача, даже в ограниченные сроки.  Теперь вернемся к компании Aubert&Duval, в которой был организован процесс планирования продаж и операций и внедрена специализированная система всего за 3 месяца! Выбор системы проходил в конце 2011, проект внедрения начался в середине января 2012 года, а планирование второго квартала 2012 года выполнялось уже в новой системе!

Aubert & Duval (A&D), являющаяся частью ERAMET Group, осуществляет разработку, выплавку, горячую обработку (ковка, прокат, разливка) специализированных сталей, суперсплавов, алюминиевых и титановых сплавов, к которым предъявляются строгие требования по качеству. Основные потребители продукции - предприятия аэрокосмической, энергетической, медицинской, оборонной, автомобильной промышленности.

Основными предпосылками к реализации проекта стали:

• длительный цикл производства (несколько месяцев) и еще более длительный цикл для размещения заказов,
• рост интенсивности взаимодействия между заводами (в границы проекта вошло 5 заводов, между которыми осуществляется взаимодействие «поставщик-потребитель»),
• разрозненность планов отдельных заводов и подразделений, 
• низкий уровень клиентского сервиса и сложность расчета реалистичных сроков выполнения заказов,
• неопределенность в будущих инвестициях и
• отсутствие базы для принятия долгосрочных решений.

Руководство компании поставило задачу в кратчайшие сроки найти и внедрить систему планирования с тем, чтобы процесс был запущен и отлажен уже ко второму кварталу следующего года. Идея использования такого мощного и распространенного инструмента, как Excel была отклонена, т.к. такое решение не было бы промышленным и эффективным в условиях многозаводской структуры и при большом количестве участников. Тогда представители Aubert & Duval  стали рассматривать специализированные системы (процесс выбора происходил в течение 2-х месяцев) и отдали предпочтения специализированных решений для металлургической промышленности.

В настоящий момент в Aubert & Duval настроена мультизаводская конфигурация системы с целью унификации процесса планирования на различных производственных площадках и в подразделениях продаж. Компания использует функциональность прогнозирования, планирования спроса (корректировки спроса) и долгосрочного планирования операций.  В системе создано несколько ролей с соответствующей функциональностью и правами: региональный менеджер, менеджер управления спросом на уровне головного офиса, менеджер по планированию продаж и операций для каждого завода и менеджер по планированию продаж и операций в головном офисе. Система поддерживает совместное прогнозирование, развертывание спецификаций (BOM) для расчета потребностей в производимых компонентах, преобразование спроса на коммерческие семейства в спрос на производственные группы товаров. Менеджеры на заводах формируют предварительные версии плана продаж и операций, уточняют производственные календари, поддерживают производственные данные. Менеджер головного офиса осуществляет  консолидацию и координацию планов, тесно взаимодействуя с менеджером по управлению спросом. В ходе ежемесячного цикла планирования продаж и операций принимаются решения по объемам производства и продаж, а влияние производственных решений на спрос прослеживается по всей цепочке и учитывается при распределении готовой продукции между точками продаж. Система дает интегрированное представление всей цепочки поставок, что является ключевым моментом при принятии решений в условиях очень длительного цикла производства и взаимозависимостей производственных площадок.

По мнению участников проекта реализация за 3 месяца стала возможной благодаря очень четким и разумным границам проекта (учитывая поставленные ограничения по срокам) и качественному руководству проектом. Сейчас компания Aubert&Duval совместно с партнером продолжают проект – расширяют функциональность системы: усложняют модель цепочки поставок, добавляют оптимизационные техники, настраивают интеграцию с другими системными приложениями. Эти действия должны обеспечить большую гибкость, прозрачность и точность планирования.

Но уже сейчас Aubert & Duval отмечают улучшение качественных и количественных показателей:

• во-первых, была обеспечена прозрачность цепочки поставок и влияния спроса на производство, а также самого производства на уровень сервиса;
• во-вторых, появилась более надежная база для принятия управленческих решений;
• и, в-третьих,  произошло снижение уровня запасов, издержек производства, появилась возможность получать более оптимальные сочетания продуктов с точки зрения особенностей производства.

В заключении хотелось бы отметить положительную тенденцию среди российских компаний по совершенствованию процессов планирования и, в частности, процесса планирования продаж и операций. Существует огромный интерес к современным методикам планирования, лучшим мировым практикам и передовым системам планирования. Решиться на внедрение этого процесса может быть непросто – психологически и по политическим мотивам, т.к. он затрагивает много подразделений, требует определенной стандартизации и формализации критериев эффективности. Но правильно выстроенный процесс планирования продаж и операций позволяет оптимизировать инвестиции и сократить финансовый цикл (cash-to-cash), т.к. доход постоянно балансируется с издержкам, поставки соответствуют спросу и компания последовательно двигается к достижению финансовых целей. 

Опубликовано № 1 (60) февраль 2014 г.

АВТОР: Сергеев В.И., Левина Т.В. 

РУБРИКА Управление цепями поставок, Планирование в цепях поставок, Аналитика в логистике и SCM

Аннотация

Рассмотрены проблемы стратегического планирования цепей поставок. На примере компании - дистрибьютора компьютерных комплектующих, цифровой техники и офисного оборудования показана идеология стратегического планирования с использование референтной модели операций в цепи поставок. Показаны перспективы внедрения в практику планирования интегрированной (объединенной) концепции Lean Six Sigma с референтной моделью SCOR.

Ключевые слова: стратегическое планирование проектирование цепей поставок моделирование цепей поставок диагностика SCOR LEAN Six Sigma бережливое производство референтная модель

 

Опубликовано № 2 (61) апрель 2014 г.

АВТОР: Солодовников В.В.

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCM, Имитационное моделирование, Корпоративная логистика промышленных компаний, Планирование в цепях поставок  

Аннотация

В статье описан процесс реализации проекта по внедрению системы стратегического моделирования цепей поставок в международной угольной компании. Подробно рассмотрены все этапы данного проекта, риски, характерные для каждого этапа. Автор дает рекомендации по минимизации указанных рисков и максимально эффективной оптимизации процессов планирования.

Ключевые слова стратегическое планирование моделирование цепей поставок сценарный анализ