Методология SCOR как основа модели оптимизации затрат и уровня логистического сервиса предприятия
Опубликовано №4 (99) август 2020 г.
АВТОРЫ: РЫБАКОВ Д.С.
РУБРИКИ: Оптимизация и экономико-математическое моделирование Планирование в цепях поставок Управление логистическим сервисом
Аннотация
Современное состояние практики управления характеризуется наличием запроса на повышение результативности и эффективности логистических процессов, с одной стороны, и недостаточным уровнем применения одного из основных инструментов достижения этой цели – оптимизационного моделирования, с другой. Одной из основных причин сложившейся ситуации является отсутствие универсальной основы у предлагаемых моделей оптимизации, не позволяющее применять их достаточно широко в компаниях с различающимися структурами бизнес-процессов. Целью настоящего исследования была разработка универсальной, построенной на основе методологии SCOR, интегрированной модели оптимизации логистического сервиса предприятия. В процессе исследования были проведены обзор разработанных моделей оптимизации логистического сервиса, анализ границ применимости моделей оптимизации логистических систем, адаптация карты метрик процессов SCOR; разработана диаграмма влияния компонентов оптимизационной модели; объединены модели оптимизации затрат и логистического сервиса в единую интегрированную оптимизационную модель; выработан алгоритм поиска оптимального решения; представлена реализация модели и алгоритма в виде программы поиска оптимального решения. В результате исследования разработана основанная на компонентах SCOR модели интегрированная оптимизационная модель, объединяющая в себе модели оптимизации затрат и уровня обслуживания, использующая выходные данные одной модели, как входные другой, в процессе поиска оптимального решения. Построение оптимизационной модели на базе компонентов SCOR модели обеспечивает бо̀льшую универсальность ее применения, учет комплекса затрат, возникающих в логистической системе, включающего косвенные, и совокупности метрик логистического сервиса отражает связи функциональных подразделений, возможность поддержания уровня общих затрат на эффективной границе при достижении цели максимизации прибыли обеспечивает связь тактического и оперативного уровней принятия решений, что в совокупности приводит к повышению обоснованности и качества принимаемых управленческих решений и формирует предпосылки для общего оптимального функционирования логистической системы предприятия.
Ключевые слова: SCOR оптимизация модели оптимизации логистический сервис сервис клиентский сервис логистические затраты метрики показатели эффективности KPI
Прогнозирование потоков экскурсионных групп музеев на основе модификации метода случайного леса
Опубликовано №4 (99) июнь 2020 г.
АВТОРЫ: АСЛАХАНОВ А.Р., ПАВЛОВА Е.В.
РУБРИКИ: Имитационное моделирование Информационные технологии в логистике и SCM Оптимизация и экономико-математическое моделирование Управление логистическим сервисом
Аннотация
В последние годы как в России, так и в мире наблюдается ежегодный рост количества посетителей музеев, самые популярные выставки посещаются миллионами людей. В 2020 году в условиях карантинных мер в связи с эпидемией COVID-19 вопрос управления потоками посетителей музеев встал особенно остро. Если ранее пропускная способность музеев была ограничена максимальной продолжительностью возможной эвакуации из здания музея, выставочными площадями и количеством сотрудников, работающих с посетителями, то в 2020 году в связи с соблюдением санитарно-эпидемиологических правил пропускная способность музеев была снижена ещё. Это обуславливает актуальность аналитических решений для музеев, так как для управления потоками посетителей и адаптации к высокому спросу необходимо иметь эффективную модель прогнозирования, учитывающую детерминированность спроса целым рядом факторов. Целью данной работы является разработка модели прогнозирования количества экскурсионных групп в детализации музей-день-час. В качестве метода прогнозирования предлагается модификация случайного леса с включением в модель более 450 независимых переменных. Модификация модели заключается в изменении механизма комбинирования прогнозов деревьев в составе леса таким образом, что вес дерева в модели обратно пропорционален ошибке измерений данного дерева. Апробация предложенной модели проводится на основании данных о более чем 20 000 экскурсионных групп Государственного Русского Музея за период 2018-2020 гг. Предложенная модель продемонстрировала высокую точность (36.6% WAPE и 0.5% BIAS).
Ключевые слова: прогнозирование машинное обучение метод случайного леса прогноз комбинирование прогнозов Python музеи сервис
Формирование системы логистического сервиса и управление качеством сервиса в сети распределения
Опубликовано №4 (51) август 2012 г.
АВТОРЫ: Дыбская В.В., Иванова А.В.
РУБРИКА Управление логистическим сервисом, Логистика распределения
Аннотация
Показано, что основными требованиям на пути повышения конкурентоспособности за счет логистического сервиса является проведение внешнего и внутреннего аудита, позволяющего обеспечить быструю реакцию компании на изменяющиеся условия рынка. Предложена методика формирования системы логистического сервиса компании. Разработан перечень показателей оценки компонентов качества логистического сервиса.
Ключевые слова качество сервис логистический сервис распределение логистика распределения показатель KPI контроллинг сбалансированная система показателей ССП система сбалансированных показателей элементы обслуживания модель Зейтгамла
Современный бизнес в условиях растущей конкуренции ищет все новые подходы уже не столько к завоеванию новых клиентов, сколько к укреплению связей с существующими потребителями. При этом в качестве основных инструментов бизнес использует не только экономические рычаги, что конечно в условиях кризиса является особенно актуальным, но и делает ставку на развитие логистического сервиса. Повышение уровня логистического обслуживания клиентов для многих компаний становится главной стратегической задачей. Для логистов решение этой задачи предусматривает:
- формирование системы логистического сервиса в рамках политики обслуживания
- управление процессами, обеспечивающими логистическое обслуживание.
В свою очередь, управление логистическим сервисом включает:
- организацию процессов, обеспечивающих реализацию предоставления логистических услуг;
- разработку сбалансированной системы показателей, позволяющей оценивать эффективность логистического обслуживания;
- налаживание контроля над их исполнением и проведение анализа контролируемых показателей;
- определение причин, вызвавших отклонения и разработка мероприятий по их устранению – проведение корректировки.
Осуществляя выполнение поставленной задачи, логисты должны всегда помнить об изменениях, происходящих на рынке конкурентов и в среде потребителей. Поэтому основными требованиям на пути повышения конкурентоспособности за счет логистического сервиса является проведение внешнего и внутреннего аудита, с определенной периодичностью, или в зависимости от изменившихся условий на рынке, что позволяет обеспечить быструю реакцию на изменяющиеся условия рынка.
На практике компании чаще всего осуществляют внешний аудит обслуживания клиентов, и гораздо реже можно наблюдать проведение внутреннего аудита. Между тем, использование самоанализа, основы внутреннего аудита, должно стать обязательным условием в работе руководителей любого уровня при анализе и оценке деятельности, за которую он несет ответственность. Это напрямую относится и к обеспечению обслуживания клиентов. Цель внутреннего аудита – выявить несоответствия между предложениями, методами и способами, применяемыми компанией, и ожиданиями потребителей.
При этом важно учитывать доступность показателей для клиентов и проверять достоверность оценки (восприятия) этих показателей со стороны потребителей, поскольку они могут воспринимать показатели обслуживания на основе иных требований к обслуживанию. Соответствие требований к обслуживанию со стороны клиентов и поставщиков должно оговариваться при заключении договора.
Помимо внутреннего аудита, руководству компании целесообразно для руководителей подразделений, а лучше для всех ответственных исполнителей, ввести проведение самоанализа. Все подразделения, отвечающие за предоставление услуг клиентам, должны научиться ставить вопросы, ответы на которые позволят составить объективную картину по обслуживанию клиентов, и разработать предложения по улучшению организации предоставляемых услуг, что, в конечном счете, позитивно отразится на уровне сервиса.
Решение всех задач, связанных с логистическим обслуживанием клиентов во многом зависит от четкого обеспечения межфункциональной координации отдела логистики со смежными службами компании и, в первую очередь, с отделами маркетинга и продаж. Это особенно ярко проявляется при формировании логистического сервиса, как неотъемлемой части политики обслуживания компании (рис.1.). Задача маркетинга заключаются в разработке политики обслуживания на базе стандартов логистических услуг предложенных логистикой. Однако для разработки стандартов, маркетинг должен предоставить логистике оценку рынка конкурентов и рынка потребителей. Маркетинг, проводя анализ рынка потребителей, сегментирует всю потенциальную базу клиентов по востребованности услуг и определяет, какие услуги являются наиболее востребованными, и какими сегментами потребителей. Анализируя рынок конкурентной среды, маркетинг определяет перечень услуг, которые позиционируются компаниями-конкурентами, а также пытается сопоставить условия предоставления услуг и их стоимость на рынке.
Логистика рассчитывает все возможные варианты для различных уровней логистического сервиса, что отражается в процедуре формирования системы логистического сервиса (рис. 1).
Следующим шагом при формировании системы логистического сервиса является разработка показателей для оценки деятельности компании при предоставлении сервиса (каждой услуги отдельно и логистического сервиса в целом). Показатели эти должны согласовываться с общепринятой в компании системой контроллинга, в частности, построенной на основе сбалансированных показателей.
Рис.1. Место и задачи логистики в процессе формирования системы логистического сервиса
Для разработки рациональной системы показателей оценки обслуживания потребителей, необходимо, понимание элементов, формирующих качество логистического сервиса. Чтобы понимать, как оценивать качество логистического обслуживания, следует четко осознавать набор элементов его формирующих. С этой целью можно воспользоваться широко признанной конструкцией оценки логистического сервиса, предложенной Бернардом Ла Лонде и Полем Зинджером (рис.2).
Понимание элементов обслуживания стратегически необходимо, поскольку часть из них двояко воздействует на качество логистического обслуживания.
![Рис. 2 Элементы логистического обслуживания потребителей с выделением ответственного за элемент сервиса подразделения предприятия [1, c.354]](/images/рисунки/4-2012/элементы%20.jpg "Рис. 2 Элементы логистического обслуживания потребителей с выделением ответственного за элемент сервиса подразделения предприятия [1, c.354]")
Рис. 2 Элементы логистического обслуживания потребителей с выделением ответственного за элемент сервиса подразделения предприятия [1, c.354]
Формирование политики компании в обслуживании потребителей, с одной стороны, разрабатывается отделом маркетинга на основании запросов потребителей при аналитической поддержки логистической службой компании. С другой стороны, данный компонент сервиса предъявляет ряд требований к логистической системе предприятия, формируя имидж компании способной выполнять сделанные заявления.
Элементы обслуживания потребителей, реализуемые в ходе сделки, в совокупности с элементами после сделки фактически формируют качество предоставляемого предприятием логистического сервиса, так как пользователь корректирует сложившееся представление об ожидаемом уровне сервиса, исходя из реально полученной услуги. Именно данные элементы составляют основу системы измерителей качества логистического сервиса. Число показателей и их конкретный перечень могут быть разными и зависят от комплекса предоставляемых услуг и значимости их с учетом цели и задач компании. Один из примеров перечня показателей оценки качества логистического сервиса представлен в табл. 1.
Таблица 1 Предлагаемый перечень показателей оценки компонентов качества логистического сервиса
|
Компонент элемента логистического сервиса, используемые в ходе сделки |
Сущность компонента |
Рекомендуемый показатель |
Рекомендуемся степень детализации |
|
Уровень дефицитности продукции |
Доступность продукта |
Количество раз возникновения дефицита |
По категории продукции и по типам потребителей |
|
Информация о состоянии заказа |
Способность точно и оперативно предоставлять потребителю информацию, в т.ч. по возвращенным заказам |
Статус запасов Статус заказов Ожидаемая дата отгрузки Характер задержки* Число задерживаемых заказов* Длительность цикла выполнения задерживаемых заказов* |
По категории продукции и по типам потребителей |
|
Составляющие цикла выполнения заказа |
Оценка общей продолжительности времени от начала размещения заказа до его доставки потребителю |
Общее время исполнения заказа |
По составляющим цикла выполнения заказа: Прием заказа Обработка заказа Комплектация Упаковывание Доставка |
|
Ускоренная отправка груза |
Способность организовать отправку специально обработанной партии грузов |
Количество ускоренных отправок |
По типу (рентабельности) потребителей |
|
Перераспределение продукции |
Транспортировка продукта в сети распределения |
|
|
|
Взаимозаменяемость продукта |
Замена продукта эквивалентным аналогом |
Число случаев замены |
|
|
Точность работы системы |
Правильность выполнения заказа |
Доля заказов с ошибками от общего числа обработанных системой заказов |
По характеру ошибки: В количестве В ассортименте В товаросопроводительных документах для клиента
|
|
Удобство работы с заказом |
Уровень трудностей, с которыми сталкивается потребитель при размещении заказа |
Число проблем, связанных с размещением заказа |
|
|
Взаимозаменяемость продукта |
Замена продукта эквивалентным аналогом |
Число случаев замены |
|
*Показатели характеризуют способность работать с возвращаемыми заказами
Каждому элементу сервиса будет соответствовать показатель или группа таковых.
Выбирая систему показателей для оценки логистического сервиса, каждый поставщик руководствуется принятыми в компании целями, задачами и приоритетами в обслуживании клиентов. Примером оценки логистического сервиса может служить вариант, используемый в одной из отечественных компаний [1] (табл. 2).
Таблица 2 Показатели оценки логистического обслуживания
|
Показатель |
Ед. изм |
Цель |
Определение |
Формула |
Пример |
|
Логистическое обслуживание потребителей |
|||||
|
Кол-во «идеальных заказов» |
% |
Определить качество обслуживания покупателей |
Показатель числа «идеальных заказов», то есть тех заказов, которые доставлены клиентам по их заявкам в нужном количестве, в нужное время и идеального качества Показатель может быть рассчитан за временной период: - за неделю, месяц, год или за совокупный год (год на дату расчета) - как общий показатель работы компании и также по ключевым клиенту/клиентам или группам клиентов
Показатель рассчитывается за определенный период времени
Показатель «идеального заказа» в хорошо работающей компании должен быть не менее 95 % |
Выполнение заказа = количество «идеальных заказов» // общее количество заказов * 100 % |
- Общее количество заказов за месяц 45760 - 42000 заказов были доставлены клиентам в нужное время в нужном количестве - В 3760 заказах собраны и доставлены клиентам не полностью (например, из-за отсутствия товара на складе) - Выполнение заказа = 42000 / 45760 * 100 % = 91,8%
|
|
Выполнение заказа |
% |
Рассчитать возможные потери в объеме продаж из-за отсутствия товара на складе. Показатель служит для определения надежности сервиса для клиентов и эксплуатационных показателей доставки товара клиентам |
Показатель объема товара доставленного к заказанному
Показатель может быть рассчитан за временной период: - за неделю, месяц или за совокупный месяц/год (месяц/год на дату расчета) - как общий показатель работы компании и также по ключевым клиенту/клиентам или группам клиентов - по SKU, товарным группам (пиво, вода, безалкогольные напитки)
Показатель рассчитывается за определенный период времени
Показатель выполнения заказа в хорошо работающей компании должен быть не менее 98 % |
Выполнение заказа = количество заказанных и доставленных килограмм // общее количество заказанных килограмм * 100% |
- Общее количество килограмм, заказанных покупателями за месяц 2100560 кг - 2000010 заказанных покупателями килограмм доставлено к сроку - Выполнение заказа = 2000010 / 2100560 * 100 = 95,2 % |
|
Показатель невыполненных заказо из-за отсутствия товаров ("товара нет в наличии") |
% |
Определить средний процентный уровень товаров (готовой продукции) в SKU, недоступных для доставки покупателям |
Показатель может быть рассчитан за временной период: - за неделю, месяц или за совокупный месяц/год (месяц/год на дату расчета) - как общий показатель работы компании - по SKU, товарным группам
Показатель рассчитывается за определенный период времени
Показатель "товара нет в наличии" в хорошо работающей компании должен быть меньше 1% |
Показатель "товара нет в наличии" = общее количество дней на все готовые SKU, недоступные к поставке // общее кол-во SKU * общее кол-во дней продаж * 100 % |
5 SKU один день (или одна часть дня) недоступны к поставке в течение месяца = 5*1=5 3 SKU три дня недоступны к поставке в течение месяца = 3*3=9 Общее кол-во SKU = 45 Общее кол-во дней продаж за период (в этом примере за 1 месяц) = 22
Показатель "товара нет в наличии" = (5+9) / 45*22 * 100 = 1,41% |
|
|
|
|
|
|
|
|
Претензии клиентов |
% |
Определить работу службы доставки с точки зрения клиентов |
Определение общего кол-ва разговоров с клиентами по поводу претензий к доставке, количества, качества товаров, срывов сроков поставок, задержек в доставке, поведения водителей, качества подвижного состава, товаросопроводительных документов, инвойсов и т.д. = любые претензии (за исключением тех претензий, появление которых не относится к работе службы логистики, например скрытые дефекты товара)
Показатель может быть рассчитан за временной период: - за неделю, месяц, год или за совокупный год (год на дату расчета) - как общий показатель работы компании
Показатель рассчитывается за определенный период времени
Показатель «претензии клиентов» в хорошо работающей компании должен быть меньше 0,5 % |
Претензии клиентов= кол-во полученных претензий / общее кол-во заказов * 100 (%) |
- Общее количество заказов за месяц 45760 - 352 претензии были получены от клиентов по телефону, почте, от отдела продаж и т.д. - Претензии клиентов = 352/45760 * 100 = 0,77 % |
|
Сервис по доставке товара |
ч |
Определить эффективность работы службы доставки при доставке товара клиентам
|
Среднее время от момента получения заказа от клиента на доставку до момента доставки товара клиенту, определяемое в часах, например сервис за 24 часа, сервис за 48 часов и т.д. При наличии различных временных сервисов для разных сегментов клиентов и/или регионов нужно рассчитывать средний показатель
Показатель может рассчитываться за год или когда происходят изменения во времени сервиса для клиентов |
|
Получение заказов до 18.00 рабочего дня, доставка в течение следующего дня = Сервис по доставке товара – 24 ч
или
Доставка в регион А в течение 24 часов (70 % от объемов компании) Доставка в регион Б в течение 48 часов (30 % от объемов компании)
Время сервиса по доставке товара определяется как 24 ч (70%)-48 ч (30%) или одной цифрой ((24*70)+(48*30)) / 100 = 31 ч |
На основе показателей оценки каждой предоставляемой услуги формируется уровень обслуживания потребителей:
Ул.с. = произведению Уi
Уi = ( сумма Уф / сумму Уп ) х 100%,
где Ул.с. – уровень логистического сервиса предоставляемого потребителю,
Уi- уровень предоставления каждой услуги,
Уф – количественная величина (оценка) фактически выполненной услуги;
Уп – количественная величина (оценка) планового выполнения услуги.
Например, клиент заказал 100 товарных позиций в заказе, а фактически при комплектации ему смогли предоставить только 95 товарных позиций. В итоге уровень точности выполнения заказа по ассортименту можно оценить как выполнение услуги на 95%.
Естественно, что каждая компания стремится к «идеальному уровню обслуживания» своих клиентов. Однако нельзя забывать, что концепция индивидуального обслуживания, предполагает и свой конкретный показатель «идеального уровня сервиса» для каждого клиента. Для одного этот уровень может составить 50%, а для другого не менее 85%.
При внедрении стратегии повышения качества логистического сервиса основанная сложность выполнения обязательств обусловлена многоаспектностью логистических функций и операций, осуществляемых самой компанией и ее логистическими посредниками. Важной составляющей работы высшего руководства логистики является выработка единого понимания позиции фирмы в принятой стратегии управления качеством для всех.
Управление качеством обслуживания клиентов требует от логистов обеспечения постоянного контроля над показателями, характеризующими выполнение логистического сервиса. Реализация сформированной системы логистического сервиса, как и остальные логистические задачи требует тесного взаимодействия отделов маркетинга и продаж с отделом логистики и входящим в него подразделениями: контроля над обслуживанием клиентов, аналитической службы, складским и транспортным. В рамках управления логистическим сервисом логистам приходится решать следующие задачи:
- Разработка политики обслуживания компании, включающей установление стандартов на весь спектр услуг логистического сервиса и определения основных показателей для их оценки. Для каждого сегмента потребителей или конкретно для каждого клиента индивидуально устанавливается уровень обслуживания.
- Контроль и непрерывный мониторинг основных показателей принятых для оценки уровня обслуживания клиентов, предполагает выбор и установление методов контроля над показателями, планирование количественных величин этих показателей и получение фактических показателей в результате их измерения (по каждой услуги и по процессу обслуживания в целом).
- Анализ полученных результатов контроля и мониторинга за обслуживанием клиентов, предполагает установление причин полученных отклонений фактических результатов по оказанию услуг от планируемых показателей.
- Выявленные причины невыполнения запланированных показателей обслуживания, заставляют отдел логистики регулировать (корректировать) процессы, связанные с предоставлением услуг на уровне их планирования или на уровне организации конкретного процесса. При корректировке процесса логистика должна разработать подробный план мероприятий, направленных на достижение запланированных показателей.
Интегрировав приведенный подход к управлению логистическим сервисом, с методами разработки стратегии обслуживания потребителей и способами оценки фактического и желаемого уровней сервиса, можно предложить новую систему управления качеством логистического сервиса (рис. 3). В предлагаемом алгоритме[1] был уточнен блок анализа результатов обслуживания клиентов, который является важной составной частью управления качеством. В данном блоке в разделе «установление причин полученных отклонений», после внесенных изменений, следуя логике модели «разрывов» Зейтгамла [2], выявляются причины возникших отклонений, что и помогает перейти к «узкому месту».
Системность предложенной последовательности заключается в комплексности и гибкости подхода: процедура реализуема как для предприятия, прежде не занимавшегося управлением качеством логистического сервиса, так и для предприятия с уже налаженной системой.
Логическим итогом данного этапа должно стать закрепление за каждой группой потребителей определенного уровня сервиса. В блоке контроля и мониторинга разрабатывается процедура контроля показателей, где устанавливаются источники данных и ответственные лица за их сбор, расчет и анализ показателей, а также частота и периодичность проводимых измерений. На этом этапе определяется плановое значение уровня сервиса, а также замеряется его фактическая величина.
Рис.3. Процедура управления качеством логистического сервиса для компании
При анализе результатов обслуживания клиентов регистрируются отклонения и оцениваются причины их возникновения. Достижение показателями уровня сервиса значения не ниже запланированного (в условиях договора) говорит о совпадении ожиданий клиентов с предложением компании и возвращает цикл к стадии замера фактического значения. Однако наличие отклонения ожиданий потребителя от полученного уровня логистического сервиса является не чем иным, как 5-м разрывом в модели Зейтгамла [2]. Проведение анализа причин появления сбоя должно стать обязательным атрибутом системы управления качеством логистического сервиса, так как позволит не только выявить «виновника», но и сфокусироваться на «узком месте», прежде ускользавшем из поля внимания. Для определения истиной причины возникновения сбоя предполагается проверить:
- правильность понимания ожиданий потребителей,
- соответствие стандартов (плановых величин показателей) этим ожиданиям,
- наличие проблем в логистических процессах стратегического и операционного уровней,
- соответствие декларируемого качества логистического сервиса фактически оказываемому компанией поставщика.
В зависимости от источника отклонения, процесс будет возвращаться либо на стратегический уровень разработки политики обслуживания, либо на тактический – контроля и мониторинга показателей (на этап планирования величин будущих значений), либо отправляться в блок корректировки (на этап разработки и внедрения мероприятий).
Список литературы
1. Логистика. Полный курс МВА, учебник. / Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. – М.: Изд. «Эксмо», 2008. – 944 с.
2. Сергеев В.И. Управление качеством логистического сервиса// Логистика сегодня. - №5. - 2008.- С.270-280.
3. СтокДж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. – М.: Инфра-М, 2005. – 757 с.
4. John T. Mentzer, Daniel J. Flint, G. Tomas M. Hult Logistics Service Quality as a Segment-Customized Process // The Journal of Marketing. - Vol. 65, No. 4. - Oct., 2001. - pp. 82-104 Published by: American Marketing AssociationStable URL: http://www.jstor.org/stable/3203500 .Accessed: 16/01/2012
5. Mentzer, John T., Daniel J. Flint, and John L. Kent (1999), "Developing a Logistics Service Quality Scale," Journal of Business Logistics, 20 (1), pp.9-32.
[1] за основу взята модель формирования и управления системой логистического сервиса на предприятиях, предложенная Дыбской В.В. (см. Логистика. Полный курс МВА. /Под ред проф. В.И. Сергеева. – М. Эксмо, 2008. – 944с.)
